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奖励和惩罚，到底哪个更有效？

萌宠菠菠乐园
2024-09-23 00:40

奖励合适吗？

诚然，惩罚更无情、更引人注意。“做这件事情，否则有你好看的”存有控制他人的意图。但是，奖励只是“通过引诱而非暴力来控制他人”。归根结底，奖励丝毫不缺乏控制性，因为如同惩罚一样，奖励“典型地被用来引诱或强压别人去做不愿意做的事情”——或者说是控制者认为别人不会主动去做的事情。这就是为什么我们认识到，最重要的（或令人不安的）是：真正的选择不是在奖励和惩罚之间，而是在行为操纵和不以控制为根据的方法。

奖励有效吗？

人们为什么不能保持最初得到强化的行为？答案是种种强化手段一般没能改变人们的态度和情感上的承诺，而态度和承诺是我们行为的基础。奖励没能产生深刻、持久的变化是因为他们的目的只在于影响我们的所作所为。认为对人类来说没有什么比所作所为更重要的了——我们仅仅是行为的汇总，那么这个批评不会让你不安，甚至还可能显得毫无意义。但如果你认为行为反映并出自一个人的本质（他想什么，感觉到什么，有什么期望和意愿），那么目的在于控制行为的种种干预不可能有望帮助吝啬的孩子变得慷慨，也无法使肥胖者决定减肥。

积极性的根源

老师教学时通常把问题分解成许多同整体没有什么关系的微小部分。老师给学生们一条信息，再给一条，再给一条，直到他们毕业，这时人们认为学生已经构建起了自己的大厦，其实，他们拥有的只是一堆砖块，而且保存的时间也不会太长。事实上，“关键问题不是一个人受到的激励程度有多少，而在于他是如何被激励的”。教师的任务不是从外部给予刺激，调动学生的积极性，而是创造一种宽松、自由的环境，鼓励学生主动思考、自我激励。但老师应该如何去创造这种环境呢？——除了要注重同学间的协作，尊重学生的选择权以外，还应注意提供他们值得学习的内容，让他们了解内容的意义。

员工工作的动力应由内因起主导作用，外因只是起辅助作用，只有在员工的内心激发起工作的斗志，其才有较高的工作积极性。而薪酬激励“过度合理化”，会使员工将自身工作的积极性归结于薪酬，而不会寻找其他诸如实现自我价值之类的内在需求。一旦把薪酬作为自己努力工作的唯一动力，那么只有持续增长的薪酬才能激发其工作的斗志，而一旦薪酬没有如预期般增长或是小于预期增长的幅度，员工的工作积极性就会严重受挫。

薪酬标准又称薪酬率，通常参照劳动力市场供求关系和企业利润等因素，根据该岗位对本单位的贡献程度大小、任职资格的可替代性、工作的复杂程度，制定单位时间的各薪酬等级的薪酬数额。如果企业不考虑这些方面的因素，制定远远高于本行业的薪酬标准，造成薪酬激励过度，并且高薪酬不能再带动高业绩时，对企业来说，超出社会平均标准的那部分薪酬显然会增加企业的运营成本。

奖励过度多数是物质激励过剩而忽略非物质激励的结果。当前，以人为本的经营管理理念虽然已经得到普及，大多数企业都以此作为经营管理工作的第一原则，但很多企业在对员工实施激励的过程中，没有意识到精神激励的巨大潜在效果。

例如，在2017年年初，由于过高的薪水带来丰厚的储蓄金，Google母公司Alphabet汽车项目的老将纷纷离职。一些汽车项目的老员工由于高薪与丰厚的奖金，已经不再需要工作保障了，不少员工离职去把握新的机遇或选择创业。

2005年谷歌成立了汽车事业部，专注研究无人驾驶，所谓的“过高薪水”主要来自2010年开始实行的“非同寻常的薪酬奖励制度”，包括基于绩效的底薪、高额奖金和股权，其中影响收入的最关键因素是：车跑得越远，工资越高。无人驾驶汽车项目员工的薪酬结构，把员工个人收入与项目表现，而非谷歌的广告业务挂钩。除工资外，一些员工还被授予奖金和股份，这些奖励都被放在一个特殊的实体中。数年之后，谷歌将一个乘数用于这些奖励当中，并兑现了部分或是全部，而该乘数主要是基于无人驾驶汽车项目在这段时间内的估值涨幅。到2015年，无人车的研究取得了重大突破，有员工计算了自己的工资，半年的收入便高达数百万美金，于是就产生了离职的念头。

谷歌的HR欲哭无泪，因为他们发现，已经不能通过提高薪酬留住员工了，甚至为了留住员工，他们不得不考虑降低员工的薪资标准。

当然并非每家公司都是谷歌或者拥有谷歌的实力，多数企业往往把物质奖励作为主要的激励措施，结果企业为了维持员工的工作积极性，不得不花费大量的资金用于对员工的物质奖励。但是，当企业无力承担高昂的物质奖励时，员工的工作积极性和工作绩效就会大幅下降。

过度目标激励

当然，对于非物质激励的使用也需要适度，非物质激励的使用法则也是对于一名睿智管理者的考量标准。

美国管理大师彼得·德鲁克最先提出了“目标管理”的概念，他认为，有了目标才能确定每个人的工作，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

但目标激励过度也会带来一定的负面影响。目标激励过度，是指目标设置偏高，导致员工需要付出超过自身极限的体能和心理承受能力才有可能完成目标。从心理过程来看，一个人受到激励后首先产生心理上的紧张感，随之产生对完成目标的心理压力，在动机的驱使下会产生实现目标的行为，这种行为会产生生理压力和心理压力，当压力超过人的承受能力时就会产生疲劳，疲劳积累的结果就是过劳。一个经常处于过劳状态的人，如果不能得到有效的休息、调整，很可能会突发某种疾病，甚至突然死亡，即过劳死。

目标的制定可以让员工本人参与进来，上下级一起讨论制定科学合理、切合实际、通过员工自身努力可以实现的目标，并且规定目标完成的期限要尽可能宽裕，不以损害员工的身体和心理健康为代价。

激励的频率，即在一定时间里进行激励的次数尽可能低一些，这样可以有效减少员工因为受到激励而产生的心理和生理压力的频次，从而可以得到有效的休息和调整，进而有足够的精力迎接下一次目标的实现。

因此，激励制度是有风险的。人力资本的一个重要特性在于人力资本需要很强的激励才能最大限度地发挥作用。企业的薪酬福利和奖惩制度是企业激励员工的主要方式，它是体现公司对每一位员工公平与否的主要指标，是企业人力资本投资的一个重要方面。而事实上，过度的奖励政策或绩效激励制度固然会增加企业的人力投资成本，更会加剧员工激励中的“过度理由效应”。在员工集体心理、人本制度的建设上，企业会付出更巨大的代价。