首页 > 分享 > 高级管理学案例分析.doc

高级管理学案例分析.doc

萌宠菠菠乐园
2024-09-25 07:59

是要发展明星类和现金牛业务，而丢弃瘦狗和问号业务，使得公司的所有业务都能获取最大的利润。

（2）管理重组

在企业刚开始的时候垂直的管理结构可以使得工作任务迅速的传达给下一个级别，高效率的完成上级制定的目标，但随着公司的壮大，通用电气的主管萧规曹随，善于守成，但拙于开创。当外部环境开始剧烈变动时，通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，企业的管理结构过于垂直化，韦尔奇认为未来的成功将属于那些“精简敏捷”的组织，这种组织的组织结构流畅、简洁，可以快速适应环境的变化，通过缩减部分管理层次，减少了过多的管理等级，各基层组织之间相对独立，可以快速适应环境的变化，提高了组织效率。（3）组织文化重组

通用电气已经存在收益及利益无法提高的障碍，而威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制以及在背后支撑的企业文化。对于主管们未说，掌握那些繁文缛节已成为封官晋爵、晋升荣华的必备艺术和必要条件，结果使得许多通用电气的优秀管理者，把大部－精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，使得通用电气的利润停滞不前。所以必须要对企业文化进行重组。

重组过程中应强调以下几点：

①企业应制定全体员工认同的的统一的经营战略和目标；

②企业各部门各环节之间应相互协调，成为致力于一个共同目标的有机整体；

③企业的高层领导必须率先垂范，成为全体员工的表率；

④使每一个员工都充分认识到自己的行为和作风代表整个企业，每一份工作都是在为客户服务、为企业创造价值。

韦尔奇让员工更多的权力控制自己的工作，对工作负责，使员工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同辈那样与上司互动。使员工明确自己的责任，充分认识到自己的价值。使组织内的员工必须学会团结、合作、自我负责，建立新的组织形象。韦尔奇通过改变激励政策使得主管们的注意力不再是掌握那些封官晋爵、晋升荣华的繁文缛节，而是更多得提高公司效率，使得公司的利润得到提升。

史玉柱案例

1.巨人集团实行多元化经营是必要的，我通过SWTO理论进行分析。首先，优势（S）在于：当时的巨人集团从1989-1993年，已逐渐发展为一个具有实力与财力于一体的大集团，1993以后集团仅在一年时间内推出中文手写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等产品，实现销售3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。并且受到传媒和中央领导的高度青睐，高举了发展民族工业新经济的大旗，巨人集团在开始多元化时内部的优势是一个有利的支持因素。

其次，是威胁（T）1993年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的第一

年。随着西方10过组成的巴黎统筹委员会的的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿”中国市场，而巨人集团从桌面印刷系统和汉卡起步，其市场覆盖面有限，幼弱的本土电脑品牌基本上缺乏与国际品牌抗衡的能力，外部的威胁对巨人集团而言既是对本产业的一次威胁又是一次挑战。

再次，从机遇来看（O）伴随国内电脑业务步入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创，对巨人集团来说迫切需要寻找新的产业支柱，而保健品行业基本上属于一个培育成熟的市场，没有大的国际品牌参战，巨人集团可以抓住这一机遇获取大量的盈利。

最后，从内部劣势来看(W)在巨人开始迈产业多元化的起步时，史玉柱已经预感到了大集团的管理隐患。由于资金的规模急剧膨胀，管理上随之进入“青春期”出现了浮躁和混乱。产品和产业单一，开发市场能力停滞。

但是巨人集团没有处理好企业多元化经营的风险：

①主业受影响风险：稳定而有优势的主营业务，能为多元化经营提供支持和保障，是企业的生存基础和利润源泉，也是多元化经营的前提。企业进入新行业要对资源进行重新分配，这必将使有限的资源被分散于每一个发展的产业领域，从而迫使企业减少在主业上的投入，容易影响主业的发展。一旦主业被削弱，不仅公司的多元化经营将面临危机，公司的生存也将受到严重影响。而史玉柱没有采取有效的措施，稳定发家产业和已有的项目而是从保健品、房地产、减肥食品等多方

面进行多线作战，削弱了主业的实力。

②行业进入的风险：不同行业的政策要求、技术要求、规模经济、资金需求、转换成本、产品差异、销售渠道等因素构成行业的进入壁垒。如果要进入的行业政策法规要求严、技术研发难度大、环境保护要求高、资金需求多、产品差异突出，则进入壁垒就大，企业要为进入这个新行业付出较大的成本，承担较大的风险。而巨人集团在新产品的技术方面靠的不是科研人员而是靠想象力和文字功底书生编写的案例，对于保健品来说，“科学证明好东西，效果消费者可以感受到”但这两点巨人集团都没有做到，在产品方面完全没有竞争优势。

③营销渠道再建风险：这主要体现在非相关多元化方面，企业从事非相关多元化经营时，原有的销售渠道与新行业的要求会有一定的差异，这要求企业重建营销网络。而营销网络在再建的过程中会遭遇来自营销策略、营销资源、营销环节等各方面的不确定性，加大企业发展的风险。而巨人集团没有保健品销售的经验，它的销售人员要不是刚走出校门不久的青年学子，有热情无经验要不是其他保健企业跳槽或挖过来的人员缺乏对企业的忠诚和归属感，没有建立一条成功的保健品营销渠道。

④财务风险：实行多元化的企业要在新业务上大量投资，由于多元化经营对资金需求量大，容易使负债偏多，加重利息负担。许多企业不懂如何合理配置资金结构以及协调企业资产结构与资本结构，也不善于处理盈利性与流动性的协调等财务问题，这都为资金的有效运作带来的巨大的困难。一旦企业内部资本市场供应与外部资金来源失去

平衡，形成对外部资金的过度依赖，就很可能陷入债务危机，恶化财务状况，给企业的生存带来严重危害。而巨人集团的资金流动性太差，巨人集团的资金要么是办公楼、巨人大厦，要么是债权，这样一旦出现问题抗风险能力特别弱。

⑤品牌和形象风险：好的品牌和形象是企业的巨大财富，如何使企业在新行业内继续保持自身的品牌优势和良好形象是很多企业都忽略的问题。企业涉足新领域初期，原有的品牌和形象可能会起一定的促进作用，但从长远看，企业还应在新行业内重新巩固自己的品牌和形象。一旦企业新开发的产品在质量与服务上存在问题，企业多年在主业中已树立的良好品牌和形象就会有所影响，甚至会直接导致企业的品牌和形象颠覆，这对企业将是致命的危害。巨人集团起初的良好品牌为新行业的保健品带来了巨大的促进作用，但是巨人集团没有很快建立新行业的品牌形象，特别是诋毁哇哈哈集团，向哇哈哈道歉的风波使巨人集团的形象大幅度下滑，当合同商向巨人集团索要房屋时，看到的只是一片刚露出地表的工程，使得巨人集团的形象彻底倒塌。

所以巨人集团进行多元化经营是有必要的，但是没有处理好多元化经营带来的风险问题最终导致了失败。

2.从巨人集团的治理结构分析失败的原因

（1）财务结构

①资金的流动性太差，过去的巨人集团的资金要么是办公楼、巨人大厦，要么是债权，这样一旦出现问题抗风险能力特别弱。

②应收债款或债权过大，巨人集团正常运转这部分是资产，一旦出现

问题，这部分就变成了零。

③贷款管理混乱，由于一些企业的信用不好和管理混乱，烂账率比较高，当巨人危机时，一度只差2000万资金就能渡过这一关，可当时未到的贷款竟然高达3个亿。

（2）危机公关

①缺乏承担意识

危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。一些买了巨人大厦楼花的债权人开始依照当初的合同来向巨人集团要房子，可是他们看到的却是一片刚刚露出地表的工程，那些用辛辛苦苦赚来的血汗钱买了大厦楼花、原本梦想着赚上一票的中小债主再也耐不住了，一拨接一拨的人群拥进了巨人集团。而史玉柱一直躲在巨人集团总部四层的总裁办公室里。史玉柱将办公室、书房、卧室、会议室、秘书室集于一体，构成了一个封闭的300平方米的“史氏空间”。不顾股东和债主的利益。另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受，因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。在发生重大问题时，顾客身心上都受到了重大的打击，而史玉柱完全不顾顾客的感受，将自己完全封闭起来，没有给顾客客观的回复，使得矛盾进行进一步的激化。

②真诚沟通原则

企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。你的一举一动都将接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。如果做到了这“三诚”，则一切问题都可迎刃而解。而当危机发生时，史玉柱异常平静地对仅有的几位对他和巨人还抱一丝希望的部下说，我们不必主动去找任何一位记者，我们的名声已经这样糟了，坏到了不能再坏的地步，还能怎样?就这样，史玉柱轻易地放弃了最后一次获取同情和救援的机会。

③速度第一原则

好事不出门，坏事行千里。在危机出现的最初12-24小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。而这时候，可靠的消息往往不多，社会上充斥着谣言和猜测。公司的一举一动将是外界评判公司如何处理这次危机的主要根据。媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明。对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。因此公司必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通。从而迅速控制事态，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。当数十位债权人和一群闻讯赶来的媒体记者来到巨人集团总部时，巨人集团仅仅委派了律师与债权人和记者周旋，巨人与媒体的关系迅速恶

化。于是，种种原本在地下流传的江湖流言迅速地在媒体上被一一放大曝光。 ④系统运行原则首先，要统一观点，稳住阵脚：在企业内部迅速统一观点，对危机有清醒认识，从而稳住阵脚，万众一心，同仇敌忾。而史玉柱对公司股东也不解释，公司人员也不了解公司现在的状况，造成信息不对称。其次，组建班子,专项负责：一般情况下，危机公关小组的组成由企业的公关部成员和企业涉及危机的高层领导直接组成。这样，一方面是高效率的保证，另一方面是对外口径一致的保证，使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖。而巨人集团缺乏对特殊事件处理的危机公关小组，在发生危机时没有专门的人负责处理。最后，合纵连横，借助外力：当危机来临，应充分和政府部分、行业协会、同行企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力。之前巨人集团鼎盛时期，受到政府的大力支持，新闻媒介的大力宣传，而发生危机时，巨人集团却没有充分发挥这些外力，最终导致了巨人集团的倒塌。

第12页