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跨越文化障碍的四个关键步骤

萌宠菠菠乐园
2024-11-07 08:05

编者按：上周发布了《》一文，今天再次奉上关于“如何克服文化障碍”的方法与步骤。几天天中我收到了多位热心朋友的反馈和指点，不胜感激！正是你们的帮助使我得以更深入、更细致地思考如何更有效更生动地表达这一主题！当然，这些也仅仅是一家之言，管锥之见。如有不成熟之处，还望批评赐教！

我们上次谈到了领导多元文化团队经常遇到的问题与挑战。文末提到了克服文化障碍的两个关键行为：信任和沟通。接下来，我将具体介绍一下行之有效的实施机制。希望可以帮助到那些深受文化差异困扰的朋友。

这个机制是在实践中总结归纳出来的可重复、可复制的规程。具体来说，可以分解为以下四个步骤：

一、建立信任，化解危机

前文我们说过，拥有不同文化背景的成员能够顺畅地沟通，是保证整个团队高效合作的前提。然而这样的愿望并不总是容易实现的。因为文化差异所引起的冲突几乎是根深蒂固，无法避免的。在一个多元文化组成的团队中，个体的情商、性格等因素固然起到一定影响，更棘手的矛盾往往还是由于文化障碍本身造成的。

正如我在上篇文章《》中举过的一个例子，那就是丹麦同事私下里不理解为什么中国同事爱把邮件抄送给“不相关”的人。其实，那位中国同事抄送的人里有自己的老板，项目中的利益相关人，以及会接手项目的人。他这么做，其实是希望其他人随时知道进展，因为这也是他所在的中国团队早已习惯的沟通方式了。然而那位丹麦同事却不这么想，她对于“相关人”的定义是完全不同的。对她而言，更依赖于这个任务小组内部的成员独立去完成工作，而不愿过早受到其他部门的“监督”。

从表面上看，这是两个人的工作方式不同。其实问题没有那么简单。这种差异既有个人习惯上的，也有中西方文化差异的原因。试想，如果发生在拥有单一文化习惯与思维的两个人中间，只需向他们阐明相关方的定义以及如何执行邮件沟通的规则就行了。但是在处理非单一文化团队的这一差异时（特别是当他们的老板也从属于一种文化），只基于一种文化来处理问题，可能非但不能真正地解决问题，受到压制的一方反而还会由此产生深深的敌意。

因此，我们在建立一支团队时，首先要考虑的是该如何在工作中促成一种信任的氛围。这样才能有助于发现冲突的苗头，及时给予解决。

在建立信任方面，有如下几点： 首先应该转变自己的心态。面对自己不赞同的观点和做法，不要莽撞冲动，应该三思而行。这将有助于提升接下来交流的质量。对方的某些言行令你难以接受时，也先不要迁怒于人，而应当就事论事。争取找到对方这样做的理由。因为很可能站在他的角度这样做是完全有其原因的。面对误解和冲突，一味强调自己的主张只会进一步激怒对方。不如同他们展开讨论和共事，以此建立信任，逐步影响他们的行为。 为了在团队里树立信任，领导者首先要勇于承担责任。以榜样的力量比用权威或者计谋去驱使他人更容易赢得信任。总之：建立信任需要转变态度，尊重对方的习惯和想法，并且要有勇于承担责任的胸怀。

团队里有了相互尊重相互信任的氛围，接下来还需要建立正确的目标和明确的流程。这需要处理好接下来的第二、第三个步骤。

二、求同存异、统一目标

在寻求团队支持，树立正确目标的过程中，需要注意倾听。尤其是面对不同意见，更要用开放的心态去理解对方，而不是通过压制对方的想法坚持自己的主张。

曾经见过一位意大利人来中国作总经理，经常操着一口带有浓重意大利口音的英语对他的下属大呼小叫。原因是，他的下属都是中国人，对他的英语发音很不适应，所以经常不能很好地理解他的意思，在不同意时表达得也不是太清楚。这是明显的语言表达差异，双方其实存在一定问题。而意大利人则坚持认为是由于下属的能力低下，遇事毫无主见。所以，他就开始对自己并不熟悉的问题直接做决定。久而久之，在各种会议中他习惯了排斥不同意见，完全以自己的主张主导讨论，根本不留给下属表达的机会。而他的下属也早已对他心生怨气，他们认为老板根本不尊重自己。没过多久，这个公司的业绩就在那位固执的意大利老板带领下大幅下滑，很快失去了大半个中国市场。

那么，如何做才能在坚持原则的前提下展开与他人的谈话，协商建立一致的目标？

以下则是一些可供参考的步骤：

赞许地倾听他人，而不要一味地为自己的立场辩护。概述你对对方立场的理解，并与其核实确认。接着，提出一些积极性的问题，一方面拓展对话；一方面把讨论引向深入，了解他们的需求对对方的要求，要表现出关切。给予澄清，或者提出解决提议。和平而清楚地表示你自己的需求和关切。然后共同探讨能够满足双方需求和利益的各自可行方案。放弃对抗，专注于创新性的解决方案。争取制定切实可行的协议。

像上面提到的那位意大利籍总经理，如果他最初能够摆正心态，向亚州团队坦诚自己知道带有浓重的口音，因此请大家听不懂时可以随时打断自己，那么他就会赢得大家的理解。毕竟，你用的是人家的专业能力，而非语言嘛。如果他再能够严格遵循上面的7个步骤，相信完全将可以化解沟通中的障碍，把与团队之间的冲突大大降低。

三、确认流程，开展合作

在你和你的团队经历了“建立信任”、“统一目标”这两个重要阶段之后，接下来要考虑的就是与团队成员之间如何明确工作的流程了。

首先，要解决好领导者自身在流程方面的理解问题。

与制定战略、激励授权等相比，帮助团队统一流程并不需要太高的智商和复杂的技术。不过在非单一文化的团队中，对工作流程的不同解读却可以产生非常严重的后果！有份调查表明，在500强公司中，有平均超过65%的新流程最终无疾而终。但在在“已经施行，贯彻失败”的分项调查中，竟有超过半数的受访者的观点是，“并非政策制定失误，而是负责推行的主管者们自身对流程的理解就很有问题”！

一个单一文化团队的主管对于工作流程不熟悉，会导致其部门运行不畅；而一个多文化团队的主管对流程不清楚或是不重视，则会造成整个团队的混乱不堪甚至彻底瓦解整个部门。曾经见到过一位“资深”的高级经理，当自己的新任下属向其请教有关流程的问题时，不仅不提供帮助，还在私下里向其他人对下属的能力评头论足。这位高级经理的逻辑是，掌握工作流程是每个职员的基本责任，作为下属根本就不应该用这种小事来麻烦自己！结果，另外几位来自不同国家的下属因为对合同审核的理解不同，对各自地区的团队提出了不同要求。最终导致整个地区业务与市场的衔接紊乱，客户投诉频频。直到负责全球业务的老板出面协调才算暂时平息。由此不难理解，整个团队的领导首先要自己把流程梳理清楚，还要帮助自己的团队成员取得共识。这一点恰恰是很多跨文化团队的管理者，甚至是一些高管们在工作中的软肋！

其次，领导者要对下属团队的流程确立过程给予指导和帮助。

在有些文化传统中，上级代表着绝对权威，下级即使有时对执行有不明白的地方也不善于主动表达。这时，团队领导就应该主动换位思考，站在那位同事的角度来理解他们的想法。善于从不同视角去理解和帮助他人是一名称职经理人的必备能力。

最后，规范流程在项目初期做起来，比事后补漏要容易得多。

通过明确的解释，不厌其烦地沟通，一般是可以把“怎么做”的问题讲清楚的。要在团队成员中间达成共识，另一个重要的问题是兼顾不同文化对于改变的适应能力。过去有个中国的供应商和德国的供应商一起为我们公司提供产品。当我们的一家亚洲工厂关闭，产品线和配套厂需要一起迁往其他国家时，项目经理由于时间紧迫并没有按惯例制作出详细的计划表，而是采取了“先确定框架，再随时间滚动逐步确认细节”的灵活方法。对此，中国供应商显然比德国供应商更加容易适应。他们早早地完成了厂房的设计和安全库存计划。而德国的厂商还在初期的方案评审阶段。

举这个例子，不仅是想说明不同的文化背景，思维方式，可以造就不同的处理方法和工作习惯，因此我们应该在事先注意到这种差别，并通过规程的制定和沟通把各方的行动协调好。通过此例我还想阐明一点，绝不是中国供应商快，就一定比德国供应商好。其实，有时太灵活、速度太快也未必是好事。一个团队中既有快的也有慢的，各有各的优势。就比如这个例子，最终我们的总部觉得这事关生产基地整体迁移还是稳扎稳打的好。于是综合了中徳两家供货商的机划，适当延长了项目实施的周期。这是一个合理利用团队中不同成员的各自优势，扬长避短的成功案例。

在由于文化、习惯的差异造成团队在行动力上不统一时，绝不要只从单一的角度去一味责备某一方，而应该积极地引入讨论。通过了解各自的原因和真实想法，在必要时可以合理地调整流程，使之更符合团队的整体利益。这样做的另一个好处是，可以使团队的成员更加积极主动地去遵守规则，从而提高工作效率。

四、恪守承诺，科学管理

做出的承诺，就要坚决执行。出尔反尔只会使你信誉扫地。

坚守承诺还体现在你对于团队、以及对团队成员间某种关系准则的理解和尊重。懂得如何在承认文化差异的前提下，遵重各自文化传统，巩固彼此间信任，也是考量一个管理者的跨文化领导力的重要指标。

我有一位精通日语的朋友在美国公司工作，他的老板是一位典型的美国人，爽朗，热情，做事讲求效率。但是有一次，他陪同老板去与一家日本公司谈合作协议时就遇到了文化差异的挑战。在准备会议中，日方的成员对有些问题不论知道与否都不愿随意表态，总是说，“啊，是吗？这个问题，我们还要回去向社长禀报一下。” 结果，美国老板认为从他们那里得不到有用的信息，就直接写邮件向日本公司的最高管理层抱怨。

我的同学后来告诉我，此举几乎毁了那桩生意。因为按照日本传统文化，个体总是应该表现得比较谦虚，有些问题即使知道，也不能表现得过于自信。因此，他们还常常会在会议进行到一半时要求内部单独讨论一下，以便随时保持整体的一致。

另外，等级制度也根深蒂固于日本的企业和文化当中。本来应该是日方的人员向自己的主管汇报问题，而非美国人。美方的行为使他们羞愧万分，因为没能简化问题，反而惊动了自己的老板。

日方的最高层对于美国人的越级行为也十分不满，认为自己受到了冒犯。因为正式的会谈还没开始，对方就在越级投诉自己指定的谈判代表。最终危机得以化解，是由于美方的高层领导人亲赴日本，向日方的最高级主管示以诚挚敬意而达成的。

在我的经历中，也曾经因为对其他文化不了解而产生困扰。几年前，我曾被紧急调遣去管理一支从未见面的印度团队。由于是“临时任务”没有出差预算，我当时只能先通过远程电话与我的团队保持沟通。我初步了解到他们的困难：一、前期的工作交接得不好，很多信息缺失造成了工作进展很慢；二、当地有一个颇为强势的内部客户，经常对他们的工作横加指责和干预。

由于当时的现状所迫，我的决定是逐步改善被动的局面：

首先，安排团队成员着手补齐遗失资料，每星期向我汇报进展；其次，我与那位强硬的印度同事展开直接沟通，随时听取他的意见。

但后来我发现，那位印度同事仍然直接向我的团队发号施令，提出各种无礼要求。由于在印度的传统文化中，人们受到身份等级的束缚，我的团队成员面对这位职位、出身均在他们之上的经理不敢当面违抗。另外的问题是，我的团队成员由于距离遥远和出于对我的陌生，在内部电话会议上也并不能畅所欲言。

于是，我在短期内调整了沟通方式。先是在我的团队中挑选一名颇受尊重的成员协助我与团队成员们的日常沟通；在部门会议上，我都会轮流邀请每一位成员主持一次会议，并把问题和建议及时汇总给我。然后，再由我作为部门接口，定期与那位印度经理交流讨论。这样一来，团队的内部的协调工作轻松多了，问题及时得到解决。而那位强悍的印度经理通过与我的合作，感觉受到了尊重，同时也发现我总能履行自己的诺言。一来二去，我俩成了朋友。

彼此理解和相互尊重对方文化，并不意味着单方面忍让，也不代表见风使舵、毫无原则。前提是一个人能够抱着积极的心态，去了解和包容对方文化的特殊之处。这就要求我们终生抱着一颗学习之心，同时顽强地对待途中各种各样的困难和挑战，认真履行自己的职责。

总结：

跨越文化障碍四个步骤：

“建立信任，化解危机。

求同存异、统一目标。

确认流程，开展合作。

恪守承诺，科学管理。”

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