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在哈佛学习Adaptive Leadership适应性领导力学习体会

萌宠菠菠乐园
2024-11-08 05:16

本次全球游学的第二站在波士顿。哈佛大学大学肯尼迪学院公共领导中心创始人RonaldHeifetz罗纳德·海菲主要研究怎样在社会和组织中培养适应性领导能力，他的“领导力”这门课程是哈佛大学的传奇，常年评为最受欢迎的课程。

这次培训的老师是罗纳德的咨询公司的共同创始人Eric Martin给我们上，规格十分高。Eric也十分有个性，比如在讲课到一半时突然低头沉默不语。同学们面面相觑，看老师不说话就只好互相尬聊对领导力的理解。稍后复盘时，他解释刚才的举动就是让大家亲身体验在权力真空时，组织氛围的变化和领导力在团队不同成员身上的转移。非常经典！

图：上课是座谈会形式，在复仇者联盟4里见过吧？

本文不再赘述适应性领导力的理论框架，而仅仅总结一些特别有感触的一些观点。

领导人要有Balcony视角，即建立整体观

在课上，老师指派了两个同学做观察者，让他们假装是歌剧院包厢里客人(getting onthe balcony) 分析整个团队在讨论过程中的表现。这样的好处是，1. Whole Picture, 让领导者迅速建立整体观，以宏观视角看到问题而不是纠结于具体题目的讨论。2. Pattern. 能够快速找到事物发展的规律和团队运作的节奏。3. Reflection.有利于自己不陷入具体业务的纠结，而有时间和空间深度反思。4. Tech problem/ adaptive problem.要建立区分技术问题还是适应性问题的能力。

这让我想起在春雨医生时，变革初期提拔了一批中层干部，也写过相似的文章给同事们。春雨管理笔记_201705_2_给新任管理者的建议

作为领导者肯定会经常受到攻击或者被拍马屁，这个时候要看开一点。大多是时候 people attach your role, not you, people flatter your role, not you. 要把自己和自己的工作角色区分开。这也是为什么要常抽身出来，以第三人称视角看待工作。

什么是技术问题什么是适应性问题？

领导者常犯的错误是用技术手段解决适应性问题。有时是自己搞不懂状况，不会指挥，有时是为了逃避责任或转移注意力。那什么是技术问题，什么又是适应性问题？

技术性问题的特征是问题的边界非常清楚，解决方案也很明确，需要专业能力主导，关注工作效率，利用职级的权威就能解决。适应性问题有可能问题清楚或不清楚，但解决方案一定是不确定的。需要整合利益相关方的立场，通过实验或试点逐步摸索解决方案，需要花费时间和金钱。在解决适应性问题时都会有大量的变革管理Change Management。而且变革管理基本都会遇到阻力，这时要认识到阻力不是大家害怕change，而是害怕因为change带来的损失loss。在企业里或者复杂的工作环境下，90%遇到的是技术性问题，10%是适应性问题。随着岗位职级越高，适应性问题比重会更高。真正的领导者会把精力投入到适应性问题的解决上，而让专业人员处理技术性问题。不要回避适应性问题的挑战，解决适应性问题才是真正推动组织持续升级的重要手段。利用authority职权力还是利用Leadership领导力？

Authority 职权力量的特征是1.Direction 给予方向。2. Order 建立秩序，其中又包括建立工作的常态norm，建立规则rules和处理冲突 conflicts.3. Protection 为下属提供保护，让大家处于舒适区。4. Expertise 专业主导。如果把职权力量的四个特征首字母集合起来是DOPE，即吸毒成瘾，因为职权力是相对比较低级的力量。很容易获得或失去，不能沉溺于此。

Leadership领导力是比较高级的能力，他的一个特征是 “disappoint your own people at tolerable place…for purpose”，让忠于你的人在可忍受的范围内失望。这是相当震撼的一个观点。它的逻辑来自于下图。

圈内的权力是职权力来自于职位正式或非正式的授权，在圈内经常被人称为领导，但这不是真正的领导力，顶多算个管家。真正的领导力在于“出圈”，但出圈太远会被干掉，成为先烈。所以要持续在职权的圈外和圈内游走，既不出圈太远，也不会流于平庸。所谓dancing on the edge，在钢丝/悬崖上跳舞。

真正的领导力能创造的价值

从下图可见，真正的领导力是持续创造一种不稳定因素，保持安全范围内的冲突，才能让组织能力持续不断的创新、升级。但是，领导者也不能胡乱创造冲突，而是1. 要与组织发展的目标相一致。2. 建立在自己的核心竞争力上的。

如果做个只会使用职权权力的管理者，最好的结果是做个hospice，也就是个临终关怀兼入殓师的角色，保持传承，最后变成旧模式的卫道士。真正的领导者要审时度势，通过领导力，创造新机遇，为组织发展持续建立第二、第三成长曲线。在好的领导者管理下，组织内有5-15%的遗留业务，85-90%的核心业务，以及5-15%的孵化创新业务。这样的组合既保证了业务的安全性，又有一定的创新发展潜力。领导者每天都会有大约五次机会展示自己的领导力。

摘一段罗纳德危机领导力的陈述：“危機領導分成兩個階段。首先是緊急階段（emergencyphase），領導人必須穩定局勢、爭取時間。其次是調適階段（adaptive phase），領導人必須從危機的根源下手解決問題，同時打造組織實力，讓公司能在新環境中欣欣向榮。調適階段特別需要技巧：大家把沉重的壓力放在你身上，期待你表現出權威而有把握的樣子，消除他們的焦慮，儘管你這麼做，只是誇大自己的所知，淡化自己的無知。一旦你要求大家調整行為或工作，做出必要但痛苦的變革，他們又可能試圖拉你下台。人們吵著要你指引方向，眼前的局勢卻渾沌不明。唯一確定的，只有變化與轉折。儘管如此，你還是必須領導。”这又让我想起了在春雨医生时的一些工作回忆。见：走到一个里程碑，还要继续长征

最后的话：做一个好的领导者要 Travel Far, Make Friends,and Don’t be killed。

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