公司奖励方法范文
导语：如何才能写好一篇公司奖励方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
惠普公司的一名工程师突然闯进经理办公室，宣称他已经找到公司为之奋斗好几个星期的一个问题的解决办法。经理高兴极了，动手翻腾起办公桌，想找出某种东西来感谢工程师。最后，经理从自己的午餐盒中找出一根香蕉递给工程师说：“干得好！祝贺你！”这个“金色香蕉奖”立刻变成了一项授予一名具有创造性员工的珍贵荣誉。这就是奖励的力量。
如何奖励更有效？
经理们通常认为员工喜欢的奖励方式是增加工资或提升职务。其实对员工来说，钱是重要的，但推动他们做出最好成绩的动力却是一些更个性化的奖励：从无需花费金钱的非正式奖励、对特殊成就和特殊贡献的特别奖励到全公司瞩目的正式奖励，它们都将为员工创造工作的乐趣和成就感。
如何奖励更有效？在此有一条很好的大拇指法则：即每四个非正式奖励（例如感谢信），应该有一个比较正式的奖励（例如休息一天）；对于每四个比较正式的奖励，应该有一个更加正式的奖励（例如在公司会议上的表扬）；再往后可以使用提高工资、提升职务和特别任命这样的奖励，循序渐进。
为了使奖励计划更有效，记住下面一些原则是有益的：
1．奖励计划应该反映公司的价值和业务战略；2. 员工应该参与到奖励计划的发展与执行中；3.奖励计划应该有现金及非现金等多种方式；4.对某人有意义的事情对其他人不一定有意义，奖励计划应该是多样的；5.奖励计划应该高度公开；6.奖励计划应该是短期的，而且必须经常变化。
非正式奖励
非正式奖励是指那些即时的、自发的奖励，经理们不用太费心就可以做到的一种奖励。
威奇托州大学管理学教授格兰厄姆博士对1500名员工调查后发现：员工最喜欢的奖励方式是他们的顶头上司对他们公开的、不假思索的认同；63％的受访者把“拍拍后背”看作是一种意味深长的鼓励。最能影响员工工作满意度的是他们的上司，所以，每一位上司都具备使员工对工作高度满意的能力。
美国泰克公司的弗洛伦制作了一种“你做得真棒”的通知卡，让公司员工互相赠送。“即使人们只是对你说了一些好听的话，”弗洛伦说，“但是当人们花时间把名字写在一张纸上并对你说这些好话时，这意味着更多的东西。员工们经常把这种通知卡贴在相邻同事的桌上。”
这种不花钱就能进行的奖励其实有很多花样，譬如：把员工叫到你的办公室来，向他表示谢意，而不谈任何别的事情；把感谢信贴在员工办公室门上；给员工发薪水时，在信封上写一句话对员工的业绩表示认可； 邀请员工到家里作客，并当着他的朋友或配偶的面对他们的业绩表示肯定。
通常非正式奖励中大多数奖品的成本很低，不需公司出面，各部门可自行掌握。其中有的不过是搞个小幽默而已。譬如在该员工的办公桌上放满气球；放一块糖果夹在打字员要打的一份长报告中间，附上一张条子：“已经打了一半了。”招待员工享受认同午餐；享受免费擦皮鞋一个月；或者将一本心爱的书题赠给员工作为礼物。总之，正如管理顾问坎特说的那样：“对员工表示认同，做起来非常容易又省钱，简单到没有任何借口不这样做。”
特殊成就或特殊贡献奖
许多公司想方设法按照员工的特殊成就和特殊贡献来设计奖励，这些业绩包括节省成本的建议，完成销售目标等。特殊成就奖的方式也不胜枚举。
譬如，大多数公司都设有“杰出员工奖”或“当月明星”，此奖如果是同事推选而不是由经理提名，效果会更好。
总部设在亚特兰大的家得宝公司是一家从事家庭装修的材料供应商，公司让每个商店每个月选出一名超越他本职工作范围的员工，获奖者可以得到100美元现金、一枚奖章（5枚奖章可换50美元）和一枚佩戴在工作服上的特别徽章。该员工的名字还会被刻在公司的一件装饰品上。
公司可以用奖励的办法来鼓励员工提高生产率和业绩，并完成生产目标。当员工实际表现获得认可并获得了回报时，他们会受到激励并变得更有效率。
微软公司软件开发负责人詹姆士曾对一个编号为“开罗”的项目组成员进行奖励，因为该项目取得了里程碑式的成果。奖励办法是找来一只骆驼，把它牵到办公室。这只骆驼在公司引起了轰动，他们把它视为宠物，同它合影。
“公司的管理者在行动上而不是口头上认同你是个有价值的员工，并且表明不论你位于哪一个层次，你的投入都是值得的，这将对其他员工有非常大的推动作用。”花花公子企业公司流通和营销管理人员艾伦・贝里克说。
正式奖励
由公司设立的正式奖励计划虽然不像前面提到的个性化奖励那样有特色，但这类计划对于重要成就的认同来说很有用处，特别是对于跨越时间较长的成就更是如此。
密歇根地区医疗中心设立了许多正式奖励计划。员工可以提名任何一位超越职责做出贡献的人员作为“苹果奖”的候选人，提名被提交给评审委员会，最终获奖的员工就会得到一枚别在衣领上的红苹果奖章，得到5枚红苹果后就可获得一枚银苹果奖章，得到5枚银苹果后就可以获得一枚金苹果奖章。在得到金、银苹果的同时，员工还将获得正式颁发的奖品和证书。
医疗中心还组织员工每个月从被提名的候选人中选出一名“最有价值的人”，到年底，再组织全体员工投票，从12名“最有价值的人”中选出一名“当年最有价值的人”。每个月都将最有价值的人的照片贴在中心的入口处，并将他们的事迹刊发在内部通讯上。
就成本和时间来说，一种具有重要意义的奖项就是对优秀员工的旅行奖励，77%的员工在调查时表明，能够同配偶或客人一起到自己希望去的地方做一次旅行是一种积极的奖励方式。
美国旅游者公司每年派出获奖的保险人参加高尔夫大师邀请赛，他们乘公司的喷气式飞机前往那里，在比赛期间可以大吃大喝。如果人在高尔夫赛上获胜，获胜的奖品包括去伦敦做一次旅行、印有公司徽标的护目镜等等。
其他一些正式奖励项目还有培训奖励、股票期权、周年庆祝等等。
位于波士顿的面包零售商Au BonPain公司通常发给员工500或1000美元的奖学金，以支持他们的继续教育。
通用电气与24所大学联合办学，帮助员工完成研究生课程。此外，每年有5000名员工在公司自己办的管理发展学院学习。玫琳凯化妆品公司按比例为员工报销上大学的学费：员工考试成绩为A时，报销100%的学费，为C时报销75%的学费。壳牌公司每年有6一8名员工可以通过科学家交换计划，与他们的英国同行交换工作岗位一年。
对员工业绩表示认同的最高形式是把员工当作公司所有者。股权是对员工的长期承诺，它是为少数人保留的，但是有可能同许多员工分享。根据新近对美国员工的一次调查，85％的调查对象将股权看作是一种积极的奖励。
篇2
一、考核对象
直接从事融资的政府各融资平台、区内金融机构和服务融资的相关部门。
（一）融资平台：市区城市资产经营有限公司（含市区城市资产投资发展中心、市区城投置业有限公司、市兴淮农村经济发展有限公司和市兴淮水务有限公司）、市华厦建设资产经营有限公司、市楚州文化旅游资源开发有限公司、市区经济适用房开发有限公司、市路通交通资产经营有限公司、经济开发区资产经营有限公司以及市安澜水利资产经营有限公司。
（二）区内金融机构。
（三）服务融资的相关部门。
二、融资平台年度目标任务及奖励办法
（一）市区城市资产经营有限公司（含市区城投置业有限公司、市兴淮农村经济发展有限公司、市兴淮水务有限公司等）完成年度新增融资8亿元任务（含银行贷款、企业债券、中票、短融、信托、融资租赁等各种金融产品，不包括转贷项目，下同），完成8亿元部分按融资额0.05%标准奖励，超额部分奖励标准提高50%。
（二）市华厦建设资产经营有限公司、市楚州文化旅游资源开发有限公司各自主完成1.5亿元新增融资任务，完成1.5亿元部分按0.1%标准奖励，超额部分奖励标准提高50%。
（三）市区经济适用房开发有限公司、经济开发区资产经营有限公司各自主完成1亿元融资任务，完成1亿元部分按0.1%标准奖励，超额部分奖励标准提高50%。
（四）市路通交通资产经营有限公司和市安澜水利资产经营有限公司各自主完成0.5亿元新增融资任务，完成0.5亿元按0.1%奖励，超额部分奖励标准提高50%。
（五）如上述单位自主完成年度融资目标50%以上(含50%)，但未达到融资年度目标任务，奖励标准则按各单位奖励标准下浮50%；完成年度融资目标50%以下，则不予奖励。
上述平台如非自主完成而与市区城市资产经营有限公司（含上同）共同完成的，完成指标可由参与方平均分摊。
三、区内金融机构奖励办法
区内各金融机构年度内发放给上述平台或通过其他公司发放给上述平台贷款的，按实际发放数（不含转贷资金）的0.05%进行奖励。
四、对涉及到的相关融资服务部门，由区城市资产投资发展中心根据各部门配合及工作量情况提出方案，年终给予一次性1-3万元的奖励。
五、对各融资平台及区内金融机构融资工作实绩由区城市资产投资发展中心配合区金融办考核认定。
六、上述奖金主要用于弥补融资业务支出和奖励各单位领导班子集体及融资工作有功人员，具体分配方法由各单位自行决定。
各金融机构奖金经区政府批准后统一由区城市资产经营有限公司直接发放；其余各单位的奖金经区政府批准后纳入融资成本由实际用款单位列支；对给予相关融资服务部门的奖励经区政府批准后由区城市资产经营有限公司列支。
篇3
企业在人事管理制度中应用比较多的是惩罚，惩罚虽然能够立即取得明显的效果，但使领导无法确切了解公司的真实情况。而激励机制能够使员工按照管理者的意愿，不断地强化自己的正确行为，无论领导是否在场，都能收到意想不到的效果。下面谈几点激励机制在人事管理工作中的应用：
1. 计件工资：计件工资包含极大的激励成分，它将员工的全部收入视为激励金额，能够极大地调动员工工作积极性。但是，如果无法控制质量因素，计件工资激励的效果将大打折扣，并对公司的经营造成极大的危害。
2. 目标激励：将公司管理人员或业务人员的工作目标与奖励挂钩，员工完成工作目标，公司明确给予什么物质或精神奖励。
3. 年功工资：年功工资是为了激励长期为公司工作的员工而设立的。以鼓励员工为公司而努力工作。
4. 晋级：一般情况下每年进行一次。为了使晋级真正发挥激励的作用，应与绩效挂钩，使优秀员工工资增长率高于一般员工。同时，也应有一定比例的员工不晋升工资。
5. 带薪休假：带薪休假是对努力工作并取得好成绩的员工的一种表扬，对员工和公司都有利。一般的休假时间，可以安排在公司业务不忙时，由公司统一安排活动，效果更佳。
6. 生日礼物和假期：在员工过生日时，公司送上生日礼物并给予假期，往往会给员工留下深刻的印象，让员工感觉到公司真正地关心他们的生活和工作，员工同样也会更加关心公司的发展。
7. 病假激励：公司对身体健康的员工，奖励一定天数的病假，并且可以累计使用，员工一旦生病可以首先使用奖励的并假，使用奖励病假期间工资不受影响。这种方法有利与员工长期稳定地服务于公司。但奖励的病假，应该有一个上限，否则，时间太长就失去了激励的意义。
8. 技能工资：佷多公司总有一些临时性的专业工作，如果招聘和培训费用外，完成工作后的人员安排也是一个大问题。
为鼓励员工从事这些临时性的专业工作，公司设立技能工资，在公司需要时，他们就能为公司节约大量的招聘和培训费用，以便对这些技能员工进行激励。为了使馆员工掌握公司需要的多项技能，公司可以在内部进行轮岗，加强这方面的训练。
9. 全勤奖：为了使员工在公司工作期间，不迟到，少请假，对遵守规定的员工进行激励，不断强化他们的正确行为，同时，也使不遵守规定的员工纠正他们的错误行为。
激励的方法有：年终发放一定数量的全勤奖，也可以每月对全勤的员工进行小额的现金奖励。
10. 福利激励：即按员工的需求进行奖励，更能调动员工的工作积极性。对于在全年工作中表现突出的员工，根据个人的需要和公司的能力，奖励以下项目：增加养老金数额，增发保险金，提供交通工具，按月增发特殊补助等。
11. 长期工作荣誉奖：长期在公司工作的员工，一般都对公司很忠诚，为公司成长壮大做过贡献。
篇4
关键词：薪酬福利；工资；奖金；津贴
中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）03-116 -03
某公司是一家跨国公司，主营中央空调的制造和销售，在中国拥有数千名员工，包括制造厂，销售和服务公司等数家与国有企业合资的企业，产品供应中国大陆和亚太地区，甚至全球，并共享人力资源组织。
一、公司薪酬的组成及工资制度
该公司薪酬的核心原则是“业绩决定收益”。其全面薪酬构成为：固定薪酬+变动薪酬+福利。固定薪酬为基本工资+津贴；变动薪酬包括全球奖励计划和销售奖金；福利包括社会基本福利+公司补充福利。
固定薪酬采用结构工资制，除却劳动技能、责任、强度和条件这四大因素外，还参照市场价位和商业环境，通货膨胀等因素予以确定不同岗位的薪酬。
变动薪酬则由公司预算与个人/公司业绩系数的乘积共同决定。
公司所有的员工均采用计时工资，具体形式为月薪制。其中销售公司的员工根据员工的工作性质和特点，均实行不定时工作制；其余工厂的员工或者售后部门的员工，则依据实际情况分别实行标准工时工作制和综合计算工时制，加班工资按照合同约定及相关法律予以支付。
（一）工资
依据的因素是员工的职位级别和薪资市场。一般每年审查一次。
公司将根据员工的经验、责任、工作技能、表现、工作类别及市场定位来决定其工资并根据劳动合同的约定向员工支付工资。工资按月支付。
劳动合同中的员工月工资已经包含劳动合同签订时所有国家或地方政府规定的各项补贴、津贴或其他费用。公司向员工支付的工资为税前工资，员工应按国家有关的税收政策缴纳个人所得税（个人所得税由公司每月代扣）。根据国家法律规定，员工应有义务承担依法由个人负担部分的社会保险费和住房公积金，该部分费用公司可从支付员工的工资中代为扣缴。
如果公司在经营中遇到困难并且发生严重亏损，公司可以在与员工协商一致的基础上对员工的工资作调整。公司根据经营情况及员工的表现如对员工的工作岗位进行调整，公司可以在与员工协商一致的基础上对员工的工资也作相应的调整。
（二）奖金
依据的因素是公司业绩和个人表现。每年必须进行审核和调整。
根据公司依法不时制订的奖励政策、规则，公司可以根据经营业绩及盈利状况自行决定向在职员工发放奖金，以奖励员工对公司及公司的持续发展所作的贡献。除公司奖励政策之规定外，员工取得公司奖金还应同时满足下述条件：
1、员工的绩效考核结果达到公司要求；
2、在合同期内出勤率达到要求；
3、没有出现因员工过失而发生的责任事故或公司损失；
4、员工没有违反公司劳动纪律和规章制度；
5、在奖金支付日仍在公司员工名册上的正式员工。
在遵循上述规定的前提下，公司的奖金制度分为：（i）全球奖励方案；（ii）销售奖励方案；(iii) 售后奖励方案；（iv）生产奖励方案。
（1）全球奖励方案的目的是强调公司的全球“注重盈利”的公司文化，推进开利公司业务目标的实现。全球奖励方案中的奖金库概念是基于当地营运单位与上级单位的财务指标的完成业绩计算出的奖金预算额度，所有奖金库的计算指标都是财务指标。员工的工作表现决定奖金库里的金额派发多少。奖金发放有先决条件，包括但不限于奖金发放对象是奖金发放之日仍在公司员工名册上的正式员工。
（2）销售激励方案的目的是帮助开利公司经营目标的实现，是一种绩效管理的奖励制度。作为一种有激励性的、成本有效的奖励方案是用于奖励开利公司的销售团队。
公司除可给予员工物质、货币奖励外，还可根据员工表现，给予员工表彰、额外休假、晋级等其他形式的奖励。
（三）津贴补贴：依据的因素是员工实际工作状态，随时调整
津贴是基础工资之外的工资差别，它反映的是和绩效无关的因素，比如工作条件的差异带来的额外的痛苦等等。比如：（1）交通津贴。公司提供班车为员工上下班提供方便。（2）节日津贴。法定节日发放现金或实物。（3）保健型津贴。这主要针对需要在现场实行维修服务的员工而设立，帮助其改善体质和抵抗职业性毒害。（4）外派津贴。公司为外派至外地长期出差的员工提供现金补贴。
二、福利制度
依据因素是国家政策和公司盈利能力，定期审核和调整。
福利是整体报酬体系的一部分，它面向企业内的每一位员工。福利的积极作用是间接而隐晦的，但是从人的心理角度来衡量，它能够非常好的维持员工的归属感和士气，这是工资或者奖金难以实现的。应该说，一个好的福利制度，它满足了员工在经济生活，社交，安全，自我实现等多个层次上的需要，其影响巨大而深远。
该公司的福利从类型上说主要是机会利。
（一）假期
1、员工享受国家规定的法定休假日。公司将根据政府公布的放假安排公布公司的放假日期，并根据实际情况对放假时间作相应调整。除享受国定假日外，还可享受带薪年休假。
根据员工在公司的服务年限，员工享受年休假天数如下：
服务年限（N） 享受天数
1
5
N>10 每超过1年加1天（最多不超过20天） 2、试用期后，员工可享有每年6天的带薪病假，第一年的带薪病假按员工实际工作的月份计算。此外还有依据公司政策及法律法规所制定的无薪假期、婚假、产假和陪产假、丧假等规定条文。
（二）培训
1、公司对所有员工进行职前培训，职前培训包括但不仅限于以下内容：（1）公司文化及业务；（2）公司目标、使命和价值观；（3）EHS 环境健康与安全；（4）商业道德。
2、公司成立企业大学，每年制定培训计划，根据工作性质及工作要求为特定的员工提供各种相关培训和免费课程。
3、全球奖学金计划。公司为鼓励符合条件的员工发展多种技能，并在公立学院、大学不断学习提升而支付其学费。
三、薪酬设计中的三个可供商榷的问题
由于薪酬设计是HR部门的工作，我们只能从被接收者实际感受的角度去反推其中可能存在的问题，主要从三个方面说明。
（一）奖金方案可预期度
以销售奖金方案为例，奖金计算的公式非常复杂，涉及团队角色，产品组合，利润率，回款比例等多个销售活动中难以把控的因素：
1、团队角色有项目主导者和共有者
不同的角色有不同的奖金比例，涉及不同的部门，由项目总监决定。
2、奖金库=销售额*销售价格系数*奖金率
奖金率分为不同的渠道和直销方式，再细分为不同的产品和产品组合，得出将近70种不同的奖金率。由于现在的方式趋近于系统销售，涉及不同的产品组合，因此奖金率的计算成为极其复杂的一项任务。
销售价格系数则根据不同的毛利范围转换而来，一共有5个计算公式。
3、季度应得奖金=奖金库*回款比例
回款比例在现今市场是一项极难把控的行为，因为项目周期长，而且客户的资金状况很难被员工所及时知悉，因此这是一种很难预期的系数，导致整个奖金预期也变得非常模糊。
4、新产品、合同销售特别奖金
另外还有不同的产品及合同根据其在全国范围内的排名程度的奖金，而这些信息是区域员工无法知晓的，而且预期也很容易落空。
实际上，奖金分配的方案是严格按照前期的沟通交流会，以及绩效反馈工具的具体绩效完成结果来实施的。 应该说，操作遵循了严格的流程，绩效的标准明确合理，同一标准的奖金数目也是一致的公平的，奖金的发放也很及时。
虽然前期人力资源部门对全公司做过普遍的培训，但是员工反响不够热烈，因为员工感到奖金的很多因素不能由其个人的努力来左右。结果是不少员工反映实际的结果和他的预期大相径庭，而其间也没有一个反馈的通道让他得以释疑。或者员工更希望一个简洁的公式，哪怕这样的公式的奖金低于目前的发放值。这说明目前的分配方案在一定程度上挫伤了员工的积极性。
期望理论认为，个体以某种特定方式开展活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度。
我们的启示是一方面要注意努力和绩效之间的关系，从主观和客观的角度影响员工的期望值，有一个合理积极的预期，加强前期的沟通和后期的反馈，透明奖金计算的过程；另一方面可以考虑加强个人特定努力与特定绩效之间的关系，提高员工本身绩效在最后薪酬评价中的影响力。
（二）岗位评价参与度
从员工满意度调查中显示，员工对公司薪酬的公平感得分不高，对各个部门如何运作和体现价值不了解。这是一个可供改进的地方。岗位评价的三原则是：1、对岗不对人；2、员工积极参与，认同结果；3、评价结果公开。
公平理论认为：对于公司而言，如何使员工产生公平感，消除不公平是非常重要的。甚至“程序公平”要比实际的“内容公平”更为重要。员工不仅关注自己所获取的绝对薪酬的数量，而且也关心相对薪酬的比率。在社会环境中，人与人之间时刻进行着信息的交流，人会不自觉地将自己的劳动报酬与他人劳动报酬进行对比。如果感觉自己的劳动报酬同他人相比相对低时，就会产生心理上的不公平感，这种心理不满最终以行为反应在工作中。
工作分析反映了企业对各个岗位的期望和要求，但并不能揭示各项工作之间的相互关系和相对价值，而这是实现内部公平的关键一步。公司大部分员工没有机会参与HR和经理设定的工作分析，但是如果相关结果对他们公开甚至让更多员工参与到岗位评价中来，促进员工对相关岗位的技能和价值理解，促进员工内部参照物的正确选择，会更好的实现内部公平和员工公平感。
（三）福利灵活度
福利是一种保健因素而非激励因素，福利计划实施的不好，带来的不满意具有重大的影响。福利的许多积极性作用是靠绩效激励无法实现的。
该公司的员工的组成差异较大，横跨传统制造和销售行业，有原来国有企业的老员工，也有新近的应届生。不同的人群对公司的福利需求存在很大的不同。比如旅游，很多老员工选择放弃，却又无法报销，颇有怨言。而对于节假日的生活用品福利，年轻人又持无所谓态度，不喜欢这种实物方式而偏向于货币。如果引入弹利制度的概念，应该能更好的满足员工的个性化需求。
四、结论
整体来讲，某公司的薪酬福利制度是比较成熟的，从薪酬组成的设计上，涵盖了本薪、奖金、津贴、福利等各方面的内容，全方位的满足了员工在各个需求层次上的需要。针对不同部门员工的薪酬架构和岗位评价体系也很成熟，奖金也灵活而及时，部门和个人绩效与薪酬的联系也比较公平规范。福利也比较细致，落实到位。而且，一直有相应的薪酬福利手册发放和年度的员工沟通会来予以说明。
相对存在不足的前两个问题也都在员工满意度调查中有所体现。通过加强内部的公平性和激励性将更加增强员工的活力，再改善一个福利的保健因素去消除不满意度，相信效果更好。公平是必要的，但不是绝对的。通过辅助的宣传解释工作去沟通和阐明，达成一个更多员工满意的薪酬福利体系是可以预期的。
篇5
对很多经理来说，金钱几乎是激励的代名词。不久前，《销售营销》杂志对335个经理进行了调查。结果显示，71%的经理相信，现金依然是最好的激励工具。但有谁去问过一线销售人员的感受？
现金不再为王
尽管经理们总是抱定金钱奖励是公司承认销售员业绩的主要方式，但是根据招聘网站CareerBuilder.com不久前的一次调查，44%的销售员却感觉公司没有重视自己，33%的人说自己的领导不善于鼓励下属。
“这说明，现金激励并不是万能的，只是销售员为赢得更多现金的一个方法而已。”美国加州网上抵押贷款公司HomeLoanCenter.com创建者安东尼·赫斯说，“而非现金激励，如一次旅行、一件商品、或在其他销售人员面前公开表扬某人的方法，由于能提供了一种荣誉和与此相关的长期记忆，往往能促进销售人员做出更好的业绩。”
调查公司SITE Foundation的调查表明，恰当设计的非现金鼓励措施能够将销售员的业绩提高44%。这其中最著名的案例就是上个世纪90年代中期，固特异轮胎公司对公司内实施的现金和非现金两种激励措施的对比。结果显示，用非现金奖励的团队比现金奖励的团队销售业绩高出46%。
“用非现金措施鼓励销售代表，就好像向比赛获胜者授予奖杯一样，能大大提高胜利的喜悦感。” 美国通讯公司Sprint 激励和业务计划经理比尔·格拉斯说。
对很多销售代表来说，非现金鼓励不仅仅能得到奖品，而是告诉同行自己有多棒。威斯康星州出售户外活动产品的公司Johnson Outdoors每年都会将表现最佳的20到50位销售代表送到国外度假。“这是个巨大的荣誉，几乎成了一种成功的标志，即你是最棒的。”公司销售代表休·开普纳说。
格拉斯表示赞同。“在一个有着600多人的公司，如果老板过来叫出你的名字，拍拍你的背表扬你，这不仅让你感觉良好，而且让你感到自己受到重视。”
此外，给予销售代表荣誉或者其他非现金激励能够培养员工的忠诚度，避免公司每年更换销售员，或者能从别的公司吸引更优秀的销售员。这在2005年公司增加人员招聘时显得更为重要。Maritz一次调查表明，53%的销售员表示因为公司缺少鼓励、荣誉或赞赏而选择离开。
如何实施
在实施非现金奖励措施时，成功的关键之一在于这些措施都是销售员想要的。有些公司为此提出了好几种可以自由选择的办法。比如，格拉斯允许销售员在旅游、商品、兑换成现金、换成个人喜欢的东西、取得自己喜欢的商店或者美容院的消费卡等之间作选择。
在执行过程中，作为一个经理，首先要问自己的销售代表对什么感兴趣，最喜欢什么。然后根据他们的喜好，奖励他们想要的东西，尽管这种奖励有时看起来挺奇怪。比如更多的时间与家人在一起、到别的城市观看自己喜爱的球队比赛、选择适合家庭参加的体育娱乐等。
当然，像其他销售策略一样，经理人必须知道这种鼓励方法是否对公司有效，比如销售业绩是否因此而增加了或者投资回报是否提高了。安德森业绩提升公司CEO路易斯·安德森说，自己的客户已经将非现金鼓励方面的花费提高了40%。
比如，为了鼓励销售代表能认真倾听顾客，看是否需要别的服务，因为这常常意味着产生更多对公司产品的需求，格拉斯特意设计了一种奖励措施：销售代表不会仅仅因为签订销售合同而得到奖励，而能从促进跨部门销售和提高对原有客户的服务上获得回报。
又如，在提高销售代表盯住周期长大客户的效率时，格拉斯的奖励内容包括，必须要销售代表提出“10个最有可能的大客户”的计划。“这样逼迫代表观察自己原先不关注的客户，这些客户有可能将来成为最好的客户。”
一个案例
霍尼威尔建筑解决方案公司的非现金奖励做法就很有代表性。今年一开始，公司副总裁凯文·曼登请来一群战斗机飞行员对自己的销售员进行培训，帮助他们树立一种战斗的意识，学习如何执行计划，如何向经理层报告收入和损失，以及如何提高业绩等。
随即，他对自己的销售代表发表了鼓动性的讲话，安排部署了非现金奖励计划。半年后，50位表现最佳的代表被送到科罗拉多州享受荣誉度假。那儿不仅能玩高尔夫、骑马等，还能参加公司的策略讨论。“人人都很兴奋，公司不可能付给员工这样的东西” 曼登说。
篇6
探索适合企业的安全管理之路
湖北卫东控股集团有限公司(以下简称“卫东公司”)的前身是一家建于1964年的地方军工企业，在改革的浪潮中一度濒临破产边缘。1994年12月26日发生的一起导致4人伤亡的爆炸事故，更是让卫东公司付出了血的代价。2003年底进行股份制改革后，企业不断发展壮大。目前，该公司产品涵盖民用爆炸物品、机加工产品和军用产品3大类共40多个品种，是国家工信部民爆器材和民爆专用设备的定点生产企业，2009年实现销售收入3.2亿元。
从事高危行业的高危产品生产的卫东公司，在经济快速发展的同时，企业领导和员工对安全生产工作高度重视，其中董事局主席顾勇亲自指导探索，以塑造企业的“本质安全”为目标，不断在人防、物防、技防等各个环节研究建立强化安全管理与控制的新机制、新模式，形成了一套以“安全违章整改跟进法”和“安全生产累进奖励法”为核心的“顾氏管理法”，使安全生产状况持续改进。目前，卫东公司已经连续多年未发生重伤以上安全事故，2006年轻伤事故率达到1.7‰，2007年降至1.6‰，2008 年降至0.74‰，2009年为1.25‰,先后被襄樊市安监局和湖北省安监局命名为“安全管理示范企业”。
用“安全违章整改跟进法”抓违章
走进卫东公司的每间工房，入口处都悬挂着告示牌，上面附有一个表格，即安全违章整改跟进表。这是公司为强化对职工违章行为的监控、整改，实行由董事局主席顾勇亲自提出的“安全违章整改跟进法”。
“安全违章整改跟进表”共有5项内容：一是违章行为，包括企业职工的违章依据、风险评估，以及可能给职工自身和他人造成的危害；二是对违章行为的整改要求；三是对整改期限的规定；四是对违章行为进行整改的责任人及投入保障；五是整改跟踪时间，明确为1至6个月。
卫东公司为构建安全违章整改的长效机制，实施“安全违章整改跟进表”，通过公司每月组织的一次集中隐患排查、分厂每周组织的一次安全检查和安全管理人员每日进行的日常巡查，将排查出来的职工违章行为和各类事故隐患，统一填制在“安全违章整改跟进表”中，同时在公司网络、公示栏、大型视屏等公开展示，公示时间与整改跟踪时间一致，为6个月。只有该违章行为在6个月内不再重复出现，才可以确定为整改到位，撤销公示；若在公示期间再次出现同样违章，则从重复出现之日起，连续追踪6个月，直至整改到位。
在实施“安全违章整改跟进表”过程中，为消除员工的抵触心理，违章跟进采取不记名方式，即只公布违章行为，以此告诉员工，安全员抓违章，并不是针对员工个人，而只是针对违章行为，希望违章员工和其他同岗位员工能够真正重视起来，从而彻底消除违章。
“安全违章整改跟进法”实施后，在卫东公司起到了警示职工、降低违章、避免事故的作用。每发现一个职工违章，可使全体职工共同受到教育。特别是公开展示连续6个月的视觉冲击，会给每个职工造成深刻记忆，提高职工自律意识和能力。这一方法还保护了职工的积极性。有的员工说：“以前违章就会被点名，虽然也能起到纠正违章的作用，但感觉还是没有面子，往往让人产生抵触心理。自从公司实行了违章跟进管理法，违章后只是把违章现象写在公示板上，违章职工不被点名，技安员们把违章的弊端及改进方法在底下单独和违章职工交流，既保住了个人的面子，又起到纠正违章的作用，真正激发了我们要安全的主观能动性。”
“安全违章整改跟进法”在2006年实施当年，共统计各种违章现象27起，主要有超量、违反劳动纪律、违反工艺操作规程、违反公司安全令、无证上岗等，职工违章率为1.7%；到2009年，违章现象统计降低为7起，职工违章率降到0.4%。
靠“安全生产累进奖励法”促整改
从制度上促进员工改正违章行为，是一种被动的安全管理方法。卫东公司为了引导员工在意识上关注安全，彻底消除安全隐患，根据员工生产中的思维规律，充分发挥经济利益对人的行为的引导作用，实施“安全生产累进奖励法”。
“安全生产累进奖励法”，即：在对管理人员实行安全风险抵押金管理的同时，对一线员工实行安全生产累进奖励。具体奖励方法是以一个月为考核周期，如员工当月安全考核合格，则计发当月安全奖，并作为全年累进奖励基数，逐月累进，奖励按基数逐月累进增加。
为体现安全奖励的公平性，卫东公司根据安全生产风险的大小，把累进奖励级别分为3个等级，确定不同的奖励系数。风险高的岗位系数大，奖励基数高。安全奖励采取按年度发放的办法，若员工在年度某月考核不合格或发生事故出现违章行为，则扣发某月之前的安全生产累进奖；所在分厂发生重伤以上事故，则扣发分厂安全累进奖；若公司发生伤亡事故，则公司免去安全累进奖。
“安全生产累进奖励法”最大的特点还在于安全生产奖励的累进性，即在奖励上只“做加法，不做减法”，违章跟进将过去的无情处罚变为有情提醒，警示员工养成良好的安全行为习惯，体现出关爱员工的理念，而每天班前会的重复，连续6个月公示的视觉冲击，让员工的记忆不断加深，从而增强员工的自律意识;如果员工全年不违章，可以得到累进的高额奖励，一旦出现安全问题，最严厉的处罚措施是扣发累进奖励，不影响员工的正常收入，既体现了奖罚分明的原则，又很人性化，为员工所乐意接受。
2006年实行“安全生产累进奖励法”当年，全公司共兑现累进奖励80多万元。2009年，安全累进奖总额已经超过500万元。对于公司职工而言，安全已不仅仅是生命健康保障，而且成为富裕生活之源。而作为一家高危行业领域的生产企业，卫东公司也从刚改制时工业年产值只有1200万元，员工平均年收入4000多元;到现在年产值达到3.2亿元，员工收入翻了四番，利税突破6000万元，连续3年获得襄阳市纳税大户称号，一跃成为湖北省最大的民爆器材生产企业，且因安全状况良好，软实力大为增强，吸引了更多的合作单位和项目。
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实践中，公司对高级管理人员的激励措施可分为两种：一种是中短期激励措施，另一种是长期激励措施。
一、中短期激励措施
该措施中公司将设置一定的业绩目标，如果公司的实际经营业绩达到了约定的业绩目标，公司将对高级管理人员进行奖励。此种措施通常具有以下特点：一是业绩目标设置时间不长，一般是年度目标；二是奖励方式通常为现金奖励。
在具体的操作方面，公司可以制定 “中短期高级管理人员激励办法”，通过公司内部管理制度的方式对奖励政策进行固定，该方式适用于全体高级管理人员；公司还可以就具体的奖励方式与高级管理人员进行协商，由双方签订激励协议，该种方式适用个别激励。
二、长期激励措施
长期激励措施是指实行“持股计划”，我们又可将其称之为“股权激励”（Stockholder’s rights drive）措施，该措施的最大优点在于可以将公司治理绩效与高级管理人员的长期利
益结合起来，使高级管理人员能够勤勉尽责地为公司的长期发展服务。常见的股权激励分为以下几种：
1）股票期权
股票期权是指一个公司授予其员工在一定的期限内（如3-10年），按照固定的期权价格购买一定份额的公司股票的权利。行使期权时，享有期权的员工只需支付期权价格，而不管当日股票的交易价是多少，因此员工就可得到期权项下的股票。
2）限制性股票
限制性股票是指上市公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获益。
3）虚拟股票
虚拟股票是指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。如果实现公司的业绩目标，则被授予者可以据此享受一定数量的分红，但必须注意的是，虚拟股票所对应的股票所有权和表决权，不能转让和出售，在离开公司时自动失效。
除了以上三种模式以外，股权激励模式还有“业绩股票”“股票增值权”等等。
我国目前的股权激励，绝大部分是在上市公司内实施。一些有限责任公司，尤其是高科技企业，也开始考虑采用股权激励的模式来激励管理层员工，但由于有限责任公司的封闭性，不可能完全参照上市公司的做法来实行股权激励计划，必须根据实际情况进行相应的调整。例如：
1）关于激励人数的问题
根据公司法的规定，有限责任公司由五十个以下股东出资设立。故此，如果有限责任公司股权激励计划实施范围较窄，实施后股东人数不超过50人，则比较容易操作；如果股权激励计划实施范围广泛，大量的员工都要参与，则需要考虑间接持股模式或者委托给信托机构代持。
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一、奖励范围
公司全体员工
二、考核周期
1.全公司自公布本办法起，每实现一个安全百日,给予百日安全奖励。
2.各部门、支撑服务中心的安全天目前与公司同步，一旦发生轻伤以上事故，则安全天被打破，并另行统计安全天，且累计实现安全生产100天后，再实施奖励。
三、分配方法
1.百日安全奖分配对各部门、支撑服务中心实行“一次清算、二次分配”的模式,即每完成一个百日公司根据百日安全情况对部门进行一次清算 ,各支撑服务中心进行二次分配 , 对打破安全天的部门、支撑服务中心，公司考核各部门、支撑服务中心, 各部门、支撑服务中心考核班组和个人。
2.各支撑服务中心应结合实际,制定百日安全奖励二次分配办法，应体现安全奖励向一线作业岗位倾斜原则。
四、奖励标准
序号
安全天数
奖励标准
1
100 天内（含）
免奖
2
100-500 天
50 元/ 人
3
500-1000 天
80 元/ 人
4
1000 天以上（不含）
100 元/ 人
五、考核内容
1.凡百日内发生打破公司安全天的责任事故，全公司人员百日内免奖。
2.凡百日内发生但不打破公司安全天的责任事故，所在部门免奖。
3.凡百日内发生但不打破部门安全天的责任事故或事件、 严重违章，所在部门减免50%，责任人员免奖。
4.百日内发生安全责任事故的部门、支撑服务中心，依照按照相关规定进行考核。
六、其他规定
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【关键词】 财务； 评价； 引领
一、财务评价工作概述
（一）财务评价工作理念
近年来，河北省电力公司坚持“依法理财、科学理财”的工作思路，依据SMART原则，以定性指标、定量指标为基础，层层分解对标指标，建立了以《企业年度业绩考核办法》为统领，以《财务工作评价办法》和《财务资产部员工绩效考核办法》为补充的“三维一体”考核评价体系。
（二）财务评价的范围和目标
通过“三维一体”评价体系建设，实现了财务评价对所有对标指标、业务类型以及全体财务人员的全员、全方位、全过程评价，实现了充分调动公司管理层以及广大财务人员的积极性，建立有效的激励和约束机制，促进公司系统企业加强管理，提高经济效益，助推公司建设“一强三优”现代公司的目标。
二、财务评价指标体系
（一）企业年度业绩考核指标体系
企业年度业绩考核体系是河北省电力公司依据国家有关法律、法规及国家电网公司有关规定，对所属企业及企业负责人进行管理并强化其责任意识、约束其经营行为的管理方式。
年度业绩考核指标分为基本指标和分类业务指标。基本指标由安全指标、党风廉政建设指标、职工队伍稳定等指标组成。分类业务指标根据企业业务特点确定，主要包括：人力资源指标、财务考核指标、物资管理指标、经济法律管理指标、民主管理指标、精神文明建设、集体资产监管等。
2011年度河北省电力公司财务考核指标主要包括：1.成本费用累计完成率；2.计提折旧准确性；3.三项可控费用；4.流动资产周转率；5.资金上缴率；6.竣工决算完成率；7.年度现金流量预算偏差率；8.趸售县公司利润总额；9.财务工作质量。
以上指标的考核部门为各单位财务资产部，配合部门为发展策划部、营销部以及审计部。公司考虑各单位规模以及业务处理复杂程度不同，分别设置了不同的难度系数，以确保对各单位考核更加公平、合理、科学。
（二）公司系统财务工作评价体系
为深入推进财务集约化管理，科学全面地评价各单位财务管理工作，充分发挥评价工作的激励导向作用，促进公司财务管理水平和工作质量的不断提高，河北省电力公司财务部围绕年度财务考核指标，建立了更为全面的公司系统财务工作评价体系。
此体系的建立遵循“客观公正、促进工作、注重实效”的原则，以提高财务工作效率和质量为目标，运用科学的评价体系和评价方法，全面、客观、公正地评价各单位财务管理工作水平。评价范围为河北省电力公司所属各单位，包括分公司、全资子公司及控股子公司，并将财务工作评价得分作为省公司评选年度“财务工作先进单位”的主要依据。
财务管理定性评价体系由评价内容、评价指标、评价标准和评价方式等要素构成。各单位综合评价分为基础评价和辅助评价两部分。
1.基础评价
基础评价主要从六个专业类别角度，对各单位日常财务管理工作进行全方位评价。评价内容主要包括预算管理、会计核算、资产管理、资金管理、价格综合管理、评价稽核六个专业类别。具体评价内容如下：
（1）预算管理类主要包括：年度预算报告、现金流量预算、预算执行与分析和成本管理等内容。
（2）会计核算类主要包括：会计基础工作、报表管理、快报管理、税收管理和信息化应用等内容。
（3）资产管理类主要包括：资产管理、工程项目资金管理控制和竣工决算等内容。
（4）资金管理类主要包括：账户管理、资金管理和融资管理等内容。
（5）价格综合管理类主要包括：电价管理、队伍建设和综合管理等内容。
（6）评价稽核类主要包括：财务稽核对标管理、财务风险管理和内部控制等内容。
2.辅助评价
辅助评价主要是对年度重点工作落实、重大奖励和处罚事项的评价，对基础评价起修正和补充作用。辅助评价的主要内容包括：
（1）完成省公司重点工作情况，是指经省公司研究后，认为需单独进行考核的年度省公司重要的财务工作。
（2）省公司绩效考核情况，是指各单位因财务工作获得省公司绩效考核奖励时，省公司按照绩效考核奖励分值的两倍予以评分。
（3）单项奖励，主要包括：财务工作入选国网或省公司典型经验所给予的奖励；参加省公司及以上级别财务类别比赛或竞赛，并获得相应名次所给予的奖励；获得省公司“五小”创新成果评比奖项所给予的奖励；财务工作获得其他奖励事项，经认定对省公司财务工作产生良好影响的；在省公司或国网公司报刊、杂志、网站发表正面宣传公司财务工作的报道。
基础评价和辅助评价的各项评价标准及评价由省公司绩效考核专责负责汇总整理各月绩效考评情况。
财务工作评价得分依据基础评价得分与辅助评价得分求和得出，即：
财务工作评价得分=基础评价得分+辅助评价得分。
基础评价得分满分为100分，按照六个专业类别评价得分加权平均计算得出，即：
基础评价得分=∑单类评价内容得分×对应权重。
权重依据各专业当年度工作量、工作性质和重要性等因素确定。
单类评价得分依据各项指标得分求和得出。辅助评价采取加减分形式，评价得分直接求和计算得出。
考评得分情况，通过省公司门户网站财务资产部网页、季度例会等方式进行。
（三）财务资产部员工绩效考核体系
为进一步提升部门精益化管理水平，客观准确地评价员工绩效，激发员工潜能，形成有效的激励与约束机制，河北省电力公司结合部门实际，建立了财务资产部员工绩效考核体系。
1.组织机构设置
财务资产部成立绩效考核工作小组，负责提出部门绩效管理体系建设目标，制定绩效管理制度、绩效指标及其标准；监督绩效考核的实施。
2.考核内容、标准及考核方式
财务资产部内部以月度和年度为周期进行绩效考核。主要针对各级考核对象的工作业绩、能力、态度和质量、时间等因素考核。
（1）月度绩效考核
1）省公司奖惩考评
省公司奖惩考评是指省公司对财务资产部进行的业绩考核奖惩。
考评标准为：
奖惩事项可以落实到具体责任人员的，按照该事项1:15的比例对相关人员进行奖惩，并由主要责任人员提出分配意见。
奖惩事项无法落实到具体责任人员的，该事项对应的奖惩资金全部纳入部门奖惩考评资金进行二次分配。
2）履职和执规考评
履职考评是指对岗位基本职责履行情况的考评，包括两部分：一是对工作计划和领导交办临时性任务完成情况的考评；二是对日常工作表现的考评，主要是对员工态度、能力、业绩等的综合评价。
执规考评是指对公司各项规章制度的执行情况进行考评。规章制度主要包括：安全生产、工作纪律、保密等公司有关员工行为规范及部门有关管理制度。
履职和执规考评采取百分制，达不到考核标准的，视情况和后果扣分。考评标准为：没有按时完成工作的，视工作性质、延后情况及影响每项扣5-10分。其中：国网公司及公司领导布置工作未按时完成扣10分；列入月度工作计划的工作未完成扣8分；其他工作未完成扣5分。
分值分配：牵头处室60%、配合处室30%、主管主任10%；处长50%、责任人40%、配合人员10%。配合处室、配合员工的配合工作及时准确，对进度没有影响的，不参与扣罚。
工作质量或效果存在差错的，视影响及严重程度每项扣5-10分。其中：国网公司及公司领导布置工作出现差错每项扣10分；列入月度工作计划的工作出现差错的每项扣8分；其他工作出现差错每项扣5分。
分值分配：牵头处室60%、配合处室30%、主管主任10%；处长50%、责任人40%、配合人员10%。配合处室、配合员工的配合工作及时准确，对质量效果没有影响的，不参与扣罚。出错环节由配合处室或配合人员直接造成的，牵头处室及人员权重减半，责任处室及人员权重加倍。
员工违反公司劳动纪律、保密规定等员工日常行为规范的，每发生一次扣10分。
3）部内专项奖惩考评
部内专项奖惩考评是指：一是获得省公司以上级表彰及荣誉称号所给予的奖励；二是在标准化创新、“五小成果”、管理创新实践等方面获得省公司级表彰或奖励所给予的奖励；三是在省公司级主要刊物、网站正面报道财务工作，产生正面影响所给予的奖励；四是被省公司通报批评、公司领导公开批评所给予的惩罚；五是其他经部门绩效考核工作小组认定应实施的奖惩。
部内专项奖励考评采取加减分制，考评标准为：员工获得省公司以上表彰及荣誉称号，奖励30分；获得省公司级表彰及荣誉称号，奖励10分。
在标准化创新、“五小成果”、管理创新实践等方面获得省公司级表彰或奖励每项加10分，在标准化创新、“五小成果”、管理创新实践等方面获得省公司以上级表彰或奖励每项加30分。
宣传报道：员工在省公司级主要刊物、网站正面报道财务工作，产生正面影响的，每篇加2分；在省公司以上级主要刊物正面报道财务工作，产生正面影响的，每篇加3分。影响重大的，在此基础上由绩效考核工作小组酌情加分。
被省公司通报表扬、公司领导公开表扬的，落实后加10分；被省公司以上级通报表扬的，加30分。被省公司通报批评、公司领导公开批评的，落实责任后扣10分；被省公司以上级通报批评的，扣30分。
除上述事项外的其他事项，员工也可以提出考核申请，报请绩效考核工作小组批准后实施。
上述事项在执行中遇到的具体执行事宜，需研究确定的，应在确定后形成补充标准。
对省公司有明确规定的其他事项，经绩效考核工作小组会议研究确定后，按照公司规定执行。
4）考核方式
实行绩效考核工作小组月度会议制度。次月初第一周召开绩效考核工作小组会议，研究确定上月考核事宜。
实行奖惩事项提出机制。各处处长应按部门绩效考核专责要求，及时提出本处考核事项建议。部门绩效考核专责汇总后，提交会议讨论。获得的公司绩效考核奖惩，由绩效考核专责根据本办法统一提出奖惩建议，交由绩效考核小组讨论。分管主任及部门主任可在会议上补充提出奖惩事项。
绩效考核小组对考核事项的确定，以考评标准为基础。新补充、明确的考评标准，列入当月《部内考核通报》。
（2）年度绩效考核
1）考核内容和标准
考核内容包括履职考评、执规考评、业绩奖惩考评及能力、态度、满意度考评。履职、执规和业绩奖惩考评为12个月的平均分；能力、态度、满意度考评采取加分考评，总加分最高不超过60分。
工作能力、态度、满意度考评内容及标准见附件“满意度综合评议指标表”。
2）考核方式
采用部门全员全方位评价方法，从工作态度、能力和成效三方面对员工进行满意度加分考评。
年初，部门员工对上年工作做出书面总结，在部门年度会上述职，部门全体员工对被考核员工进行年度绩效评分，被考核员工年度满意度考评成绩为部门全体员工评分的平均分（其中其他员工占分数比重的60％、主管处长占比10％、其他处长平均分占比10％、部门主任评分占比20％）为该员工满意度得分。
员工年度绩效考核结果=员工月度绩效考核平均分+员工年度满意度考评得分
（3）考评结果应用
1）绩效考评结果作为计算职工薪酬的组成部分。
部门员工奖金=个人基本奖金+绩效考评奖金，其中：
个人基本奖金=奖金基数×本员工岗位责任系数×80%
绩效考评奖金=（当月奖金总额-部门负责人奖金-个人基本奖金总额）×分配比例
分配比例=（本员工岗位责任系数×本员工绩效考核得分）/[∑（员工岗位系数×员工绩效考核得分）]
2）绩效考评结果作为员工评先选优的主要依据和评选优秀人才、职称评聘的重要依据，年度绩效考评成绩记入个人档案。
3）年度绩效考评结果与岗位动态管理相结合，对不合格者，提出书面警示，实行培训或调整工作岗位。
4）根据对考评结果的分析，有针对性地开展员工潜能开发和教育培训工作。
三、评价体系的效果
上述三项评价体系相辅相成，不可分割，构建起了科学统一的“三维一体”财务工作评价体系，通过对该体系的深化应用，使得财务管理者抓住了“点”，把握住了企业核心考核指标；理顺了“线”，梳理了各专业年度重点工作；形成了“面”，确保了财务评价体系的全员参与。自“三维一体”财务工作评价体系建立实施以来，河北省电力公司财务工作取得了显著成效，一是进一步规范了业务行为。财务评价办法不仅是对各项基础财务工作结果的一种评价，也是对各项业务的一种规范，各单位可以按评价内容标准，对本单位工作进行改进完善，进一步提高了工作效率和工作质量。二是更好地发挥了对广大员工的激励作用。评价体系将定性评价与定量分析相结合，明确了考核标准，量化了工作指标，更加有效地激发各单位创先争优意识，促进了财务管理水平整体提升。三是促进了省公司财务管理水平的整体提升。评价标准的便于基层单位更好地理解领会省公司管理要求，有助于省公司重点工作的贯彻落实，同时也为基层单位搭建了一个展示平台，使各基层单位在做好“规定动作”的同时，积极开展“自选项目”，财务人员参与管理对标、“五小创新”以及专业竞赛的热情空前高涨，并更加注重财务工作的对外宣传，很好地提升了财务形象，促进了财务管理水平的整体提升。
四、评价体系优化方向
（一）复杂指标简单化，提高评价的操作性
指标贵精不贵多，河北省电力公司将在实践的基础上，进一步调整优化评价指标构成，找准反映和促进财务工作的核心指标，这一化繁为简的做法也将减轻财务人员的负担，提高评价工作的操作性。
（二）指标调整动态化，提高评价的针对性
引入指标动态调整机制。根据不同阶段的管理重点，评估指标的敏感性和可管理性，区分出优势、劣势、关注和潜力四类指标，大力提升优势指标，定期监控关注指标，拓展研究潜力指标，暂时忽略劣势指标，做到与时俱进，有的放矢，提高评价的针对性，强化管理工作的重点。
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一、成果背景
当前随着国内外经济形式的日渐严峻，建筑市场竞争也愈演愈烈，施工企业创效空间愈来愈小。企业创效管理面临的主要难题一是市场竞争形势严峻，项目创效前景不容乐观。二是重揽轻管，重干轻收，造成项目收益流失。三是以“岗位评价，以岗定奖”为原则的原考核机制，已不能满足科学系统管理项目的需要。
长期以来，公司考核兑现机制主要以“岗位评价，以岗定奖”为原则，同时各部门在制定考核兑现办法时各自为战，没有形成系统的考核兑现机制。考核兑现效果不佳，员工的收入水平基本取决于所在岗位，使得同一岗位员工间干好干坏一个样，没有充分发挥考核兑现机制的激励和约束作用；考核兑现存在空白点，对收尾项目没有制定奖罚办法，造成收尾项目无人愿管，效益流失；兑现不及时，没有起到激励作用，员工缺乏创效的主动性。
如何建立科学有效的绩效评价体系， 进一步发挥绩效考核导向作用，增强群体创效意识，实现企业、员工风险共担、利益共享、共同发展，成为提高施工企业持续有效发展的重要课题。“四阶段七步兑现法”绩效考核机制的实施针对以上进行了有益探索。
二、成果的主要内函
绩效考核的目标是实现“企业增效、职工增收”，在公司内部形成“以效益论英雄” 的创效氛围，实行贡献与收入紧密挂钩的分配机制，最大限度的调动全员的主动性、积极性和创造性，实现“风险共担、利益共享”。构建 “四阶段七步兑现法”绩效考核机制，实现“员工多劳多得，谁创效谁收益”，打破效益工资分配的平均主义，重点实现了以下六个方面的管理效果：
1、扩大考核兑现范围，将工程运行的全过程纳入考核兑现，实行项目从跟踪承揽到竣工交付清欠完成的全过程考核兑现，解决了收尾项目无人愿意管的问题。
2、建立以创效为基础的考核评价体系，整个考核兑现均以创效为基础，以提高综合收益率为根本，做到“企业拿大头，员工得实惠”，充分调动全员创效的积极性。
3、充分体现“现金为王”的经济管理理念，一切兑现均要以变现为基础，在效益变现以前先进行预兑现，等资金全部回收后再进行足额兑现，防止项目前盈后亏，奖金无法追回。
4、强调兑现的及时性，在过程当中及时进行预兑现，剩余部分由财务挂账，防止由于项目资金回收期长，人员变动大，无法进行最后兑现，挫伤创效人员的积极性。过程当中的及时兑现也能提高员工创效的主动性。
5、实行按贡献大小分配奖金，打破了传统按岗按职位拿系数的分配奖金的“大锅饭”，真正做到谁创效谁得奖，提升了全员创效的原动力。
6、通过全员投标经营、索赔经营和成本管理经营这三次经营提升了企业总体收益。
三、成果内容
“四阶段七步兑现法”把项目运行的全过程分为经营投标阶段、项目建设阶段、项目结算阶段和项目收尾保修清欠阶段。在每个阶段都制定了相应的考核兑现办法。主要的考核兑现办法包括：第一阶段经营投标承揽任务奖励兑现，本阶段分三步兑现，第一步为中标领取通知书后，第二步为项目责任预算编制完成并签订项目责任预算合同后；第三步经营创效奖励，是对标前创效提升项目收益实行“一事一议一兑现”；第二阶段责任成本效益考核兑现，本阶段分一步多次兑现，阶段考核形式为固定周期考核和项目进度阶段考核相结合，考核阶段进行兑现；第三阶段索赔和结算创效的考核兑现，本阶段分二步兑现，第一步为创效与索赔事件（或工程结算）成立，按项目应兑现额的30%兑现创效与索赔奖金，第二步为项目工程结算款全部收回，足额完成该项目综合上交和变更索赔上交款后，剩余兑现变更索赔奖励一次全部兑现完毕。第四阶段竣工项目末次考核兑现，本阶段债权全部收回，债务全部了结，最后一步兑现。
（一）经营投标阶段 经营创效的考核兑现
经营投标的质量关系着项目经济效益的好坏。公司这几年一贯坚持“经营承揽注重收益”和“三不揽”原则，实现了自揽项目无净亏损项目，这主要得益于经营奖励机制的完善。
1、承揽任务的奖励兑现。
公司《经营工作考核奖惩办法》规定对于公司承揽中标项目经营奖励采取两步奖励方式，第一步为：项目中标并领取中标通知书（或签订施工合同）后；第二步为：项目责任预算编制完成并签订项目责任预算合同后，测算综合收益率达到规定收益率或者在规定收益率以上的项目，根据收益率实施奖励，综合收益率在规定收益率以下者不进行第二步奖励。奖励由公司经营部门依据责任大小、贡献多少，提出分配方案，经公司分管领导审核主管领导批准后分步发放。这样就杜绝了项目部为完成承揽任务急病乱投医，从源头上提升了项目收益。
2、经营创效的奖励
标前创效作为提升项目收益最常用的方法在公司自揽项目中体现最为明显。据统计公司每年因标前创效额提高上交比例达到一个百分点以上。
对经营创效实行“一事一议一兑现”。奖励比例为创效额的1%～2%，奖励经营责任单位和配合投标单位，奖金分配方案由经营责任单位提出，经收益单位确认，报认定单位审查，经公司主管领导批准后实施。
经营创效考核兑现的实施，杜绝了承揽和效益脱节的现象，规避了项目亏损风险，在建筑市场竞争日益激烈的大环境下，确保了企业经营生产规模的扩大和综合收益的稳步提升。
（二）项目建设阶段 责任成本预算效益考核兑现
施工过程中公司实行“联岗联产联效”的效益工资兑现制度，重点是突出联效。
1、统一责任预算编制费用核定的标准，让项目在一个起跑线上
责任成本预算编制中执行的是公司平均先进的原则，在核定管理费、临时设施费、其他直接费、安全文明费、周转材料和大型机械等费用时公司制订了统一标准。例如公司规定建筑面积在10万平米以下的项目核定管理人员为20人，工期为22个月，费用包干。项目部减员不减管理费，工期增加、增资调资一律在责任利润、索赔创效和结算中产生的利润解决。这样即维护了责任成本合同的严肃性，同时鼓励项目减少管理人员配置比例增加责任利润，提高员工收入。
2、严格进行阶段考核，奖罚分明
由于公司施工的多数为常规房建项目，房建项目的主要特点一是可调价合同，总价不固定，计价不规范，许多项目过程当中业主甚至一次计价都没有，就凭最终结算确定工程总收入；二是资金到位率低，拖欠工程款、打折付款成为市场常态。这样就造成过程当中收入业主没有认可，仅凭我方单方计价计算收入，收入真实可靠性有折扣；三是业主资金不到位项目收益变现困难。在这种情况下责任利润的准确确定就变得十分困难，很难实现责任利润的全额兑现。根据公司的特点我们在效益工资兑现中实行了“工资抵押、过程预兑、末次兑现、亏损重罚”的兑现原则具体方法如下：
（1）责任成本考核实行随机考核和阶段考核相结合的原则
①每年二、三、四季度进行固定考核。
②大型项目分为±0以下工程考核、主体工程考核、竣工考核。
③群体项目、铁路、公路工程独立的单位工程完工后进行考核。
④责任预算执行异常的项目根据需要进行考核。
（2）责任利润的认定
根据经公司审定的已完工程预算扣除应交企业费用和税金为责任预算额，责任预算额与实际成本开支的差额为责任利润。
（3）责任利润工资的计提
责任利润工资计提的原则：根据项目实现责任利润水平和企业年度工资计划实行总量控制；项目责任利润率在规定比例以内的责任利润工资计提总额不超过责任利润的80%，责任利润率规定比例以上部分责任利润工资计提总额不超过责任利润的60%。在不突破责任利润工资计提总额的前提下，施工过程考核责任利润工资的计提比例如下：
①主体工程考核、季度考核计提责任利润工资不超过责任利润的60%；单位工程竣工考核、年度考核计提责任利润工资不超过责任利润的70%。
②为促进企业提升生产规模和人均劳动生产率，按建安产值的1‰计提规模效益工资（产值不含对外分包产值）。
（4）责任利润工资的兑现
①责任利润的兑现应坚持谁负责谁受益的原则，严格按照各责任中心创造的责任利润大小和工作业绩分配，不得搞平均主义。
②项目部（指挥部）班子成员[项目经理（指挥长）、书记、专职副书记、副经理、三总师等]、分项目经理、计划和财务主管责任利润工资兑现与上交款货币完成情况挂钩，完成上交款的责任利润工资按80%兑现，另20%财务部门挂帐转为项目竣工考核抵押金；没有完成上交款的按50%兑现，待完成上交款后再兑现30%。
③项目部责任利润工资发放一律编制《责任利润工资发放审批表》，按规定程序审批后由财务部门组织发放，对违反兑现规定的责令改正后方可发放。对于不按公司规定发放的，公司将收回此部分责任利润，并对相关责任人进行处罚。
④项目部在分配效益工资的时候，可以在公司批复的总额范围内，采用不同形式的奖励模式，例如：物资采购节余分成；材料节余分成，工期提前奖，质量一次成优奖等等，切实把奖金分配到创效的人员手中。
责任成本预算效益考核兑现办法的实施，促进了项目成本管理工作的深入发展，提高了项目责任成本管理水平，目前公司开工项目责任成本编制率达90%，责任利润率达1.5%。
（三）项目结算阶段 索赔和结算创效的考核兑现
索赔和结算创效是企业提升效益的关键环节。公司2011年根据集团公司索赔创效的有关规定，根据公司总体任务构成重新修订了《工程项目变更索赔与结算管理办法》。对鼓励项目索赔创效、结算创效起到了极大的激励作用。索赔创效和结算创效为公司经济收益作出的贡献也不断提升，近两年上交比例已经达到2个百分点。
1、结算和索赔创效额的认定
根据公司特点把索赔创效和结算创效分为两种模式进行奖励，常规房建项目按照净收益额进行计奖；铁路公路项目按照投资增加总额进行计奖。
（1）常规房建项目索赔和结算收益额的认定
①经终审机构审定的工程结算额大于责任成本末次考核时已完工程预算额的部分认定为创效与索赔净收益额。
创效与索赔净收益额=终审机构审定工程结算额-已完工程预算额
创效与索赔净收益额应首先用于弥补项目责任成本管理亏损，剩余部分才能作为考核奖励基数。
②经审计机构审定的工程结算额大于工程成本总额部分认定为创效与索赔净收益额。
创效与索赔净收益额=审计机构审定工程结算额-工程总成本
工程总成本包括：直接成本、间接成本、税费、责任预算测定综合上交款、未分配责任利润等。
③实现公司确定的扭亏额认定为创效与索赔净收益额。
创效与索赔净收益额=审计机构审定工程结算额+扭亏额-工程总成本
扭亏额以公司批复责任预算书为准。
（2）铁路（公路）项目创效与索赔的认定
①施工图比中标设计图（工程量清单）增加工程量的有效益投资。
创效额=（施工图数量-招标图纸数量）×中标单价
②增加收益或减少支出的各类变更设计增加或节余的有效益投资。
创效额=变更设计后投资-变更设计前投资
③其他因素增加的有效益投资全部列为创效与索赔额。
2、奖金的提取
（1）铁路（公路）项目创效与索赔奖金提取
施工过程中的创效与索赔奖励，实行“一事一议一兑现”。按创效与索赔额的0.5%～1%计提奖金。
（2）房建常规项目创效与索赔额奖金提取
序号 净收益额度 公司收取比例 项目留用比例 奖励有功人员比例
1 0～50万元
部分 75% 10% 15%
2 50～100万元部分 77% 9% 14%
3 100～200万元部分 80% 8% 12%
4 200～300万元部分 83% 7% 10%
5 300～500万元部分 86% 6% 8%
6 500～1000万元部分 89% 5% 6%
7 1000万元以上部分 92% 4% 4%
3、创效与索赔奖金分配比例
项目经理按应奖励额的25%兑现，项目创效与索赔主要责任人按应奖励额的20%兑现，剩余的55%由项目经理组织分配给与工程结算有关的有功人员，报公司审批后发放。设置分项目部的项目奖励额度由公司另行确定奖励比例。
4、创效与索赔奖金兑现时间
①创效与索赔事件（或工程结算）成立，按项目应兑现额的30%，第一次兑现创效与索赔奖金。
②房建常规项目工程结算款全部收回，足额完成该项目综合上交和变更索赔上交款后，剩余兑现变更索赔奖励一次全部兑现完毕。
③铁路公司项目结算成立后，达到公司效益管理目标，不出现亏损，工程款全部收回，足额完成该项目综合上交款后兑现剩余变更索赔奖励。达不到公司效益目标不予兑现。
㈣项目收尾保修清欠阶段 项目经济活动结束末次考核兑现
项目经济活动全部结束，债权债务全部了结，综合上交款、补差索赔上交款全部交清后，项目还有部分剩余利润，这些剩余利润的组成主要是包括项目未分配完毕的责任利润、以丰补歉基金和项目预留结算、清欠和维修费用的结余。对于这一部分剩余利润往常公司连帐一起收回，不利于调动收尾清欠人员的积极性，同时剩余利润也是项目效益工资的结余应该给予职工兑现。为解决这个问题，公司下发的《工程项目竣工绩效考核兑现办法》中规定：项目剩余利润按以下原则对项目部（指挥部）进行奖励：200万（含200万元）以内部分按20%计奖；201-500万元部分按15%计奖；500万元以上部分按10%计奖，扣除奖金后剩余部分全额交公司。奖金由项目经理（指挥长）组织分配，其中项目经理（指挥长）30%，其他人员70%。
四、取得的效果
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