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七月荐书——《奖励的惩罚》

萌宠菠菠乐园
2024-09-23 00:43

本书是在王昌国老师的博文中看到介绍的。王老师开篇就写：“说实话，看到埃尔菲·艾恩的《奖励的惩罚》，我有三种感觉：惊出一身冷汗、豁然开朗、暗暗窃喜。”我很好奇：让王老师有这样读后感的书写些啥呢？买回家才看了二十多页，我也惊出一身冷汗。书上描述的那些被证明是有害的奖励手段，正被我应用在日常工作和生活的方方面面。正当我们沾沾自喜、洋洋自得，俨然以一个成绩突出的管理者或者父母自居的时候，书中阐述的理论仿佛当头棒喝：快快收起你的“胡萝卜”和“大棒”吧！书我还没有来得及读完，期待着接下来的感受：豁然开朗、暗暗窃喜··· 本书的摘要1993年就发表在了美国杂志《家长》和《哈弗商业评论》上，不知道为什么2006年才被翻译成中文。而我直到现在才读到。尽管如此，我依然庆幸读到这本书，迫不及待地想和大家分享，早读早醒啊！转帖：奖励的惩罚文/王昌国说实话，看到埃尔菲·艾恩的《奖励的惩罚》，我有三种感觉：惊出一身冷汗、豁然开朗、暗暗窃喜。埃尔菲在这本书中，对斯金纳的（通俗）行为主义进行了深刻的、多方位的批评，实际上，是对工作场所和家庭中的管理者/父母的诸多行为，进行了深刻的批评。这本书，颠覆了当今“主流”的激励理念。如果你接受了他的观点，你就会对大部分讲管理的老师嗤之以鼻，你就会对大部分幼教的老师嗤之以鼻，你就会对企业中管理者的行为嗤之以鼻，你就会对家庭中家长的行为嗤之以鼻。为此，出了一身冷汗。书中引入了大量的心理学试验，其中很多试验，我以前接触过，但想得不是很深，结合埃尔菲的这本书，对这些心理学试验有了更深的理解。为此，感觉豁然开朗。亡羊补牢，尤为未晚，现在知道了这本书，还来得及。此窃喜一。在课程中、生活中，一直对传统的激励方式心存怀疑。结合这本书，发现自己的某些观点、某些行为尚未落入通俗行为主义的泥潭。此窃喜二。上上篇博客，用的就是埃尔菲的观点。下面，摘录奖励失败的5个原因： 1、奖励惩罚人奖励给人处罚的感觉，因为奖励相当于操纵他人行为的行为，而且，员工们可能发现奖金或其他的刺激被故意地扣住或撤除，不发给他们，也有可能他们尽了最大的努力可就是没法得到奖励。其结果不比惩罚好——的确，与惩罚一样——令人厌恶。研究人员已经发现，当人们接受表现评估，而结果比他们想的要差时，就对动力的影响而言，人们究竟会期待什么。同样，没能拿到期待的奖金必然会对充分表现产生不利影响：“成绩优秀却没能拿到绩优奖励的人作出的反应很可能是将来……工作表现评估更低。” 2、奖励有损人际关系平级员工之间的横向关系成为争夺奖励的牺牲品。戴明和其他研究人员强调过，刺激手段减少人们互相合作的可能性。破坏团队合作进而破坏组织优秀的最确定无疑的方法是使奖励稀少，即让人们竞争。许多公司还在给员工评级，把他们互相比较。对每个获胜者来说，就有许多人随时意识到自己输了，“觉得自己再怎么努力总还在获胜者圈子之外”。通过备忘录、简报、颁奖宴会，这些奖赏的公开程度越高，它们造成的损害越严重。而且为了有限的刺激奖励去竞赛、评级、竞争，使得每个员工把同事看作成功路上的障碍，这种心态又转而有碍合作，侵蚀社会支持和归属感，而合作和归属感能造就充满信心的员工和有效的组织。事实上，不管什么奖励都有这样的结果，在刺激手段中引进竞争只是雪上加霜。上下级之间的纵向关系在奖励机制的重压下崩溃。当你的上司决定你能挣多少钱或能给你什么其他的诱人玩意儿时，你忍不住要隐藏你所有的问题，你不去求助，求助是最优化表现的先决条件，反而倾向于把时间花在讨好上司，让他相信一切尽在你的掌握中。而且，根据工商管理学教授迪恩·屈斯弗德所说，如果你担心失去奖励，你就不太可能去挑战糟糕的决定，卷入对公司有益的冲突中。 3、奖励忽视理由此处的要点惊人地简单：为了解决公司里的问题，我们必须知道造成问题的原因。员工是否对工作的要求准备不足？是否为了满足短期的回报牺牲了长远的发展？是否员工们无法有效的合作，结果造成一个部门在重复另一个部门的工作？是否公司内部等级森严，以至于知情懂行的人感到害怕不敢提出建议，感到无能为力，不再感兴趣了？但是伸出一根胡萝卜——“如果工作得更好你就能得到奖赏”——不是真正的解决办法；它没能应对造成公司停滞不前、员工得不到发展的关键问题。更为普遍地，刺激机制常被用来替代员工们工作出色所需要的动力。优待员工——就意味着提供有用的反馈，满足他们自决权和社会支持的需要——是优秀管理的根本。它建立对工作的内在兴趣得以发展的环境，管理人员无须费力地把奖金在员工面前晃来晃去，然后等着结果自己产生。的确，有证据显示，按表现付酬计划往往会排挤掉精心的管理：采用奖励制度的地方，富有成效的策略不太可能被采用。补偿机制决不能替代精心的管理。 4、奖励有碍冒险按表现付酬计划的一位鼓吹者热情地说：“如果奖励相当可观，人们会做要求他们做的事”。无论何时，当人们被引导去思考做某件事能得到什么时，他们只做得到奖励所必需的工作，他们不太想去冒险或探索各种可能性，这一点有助于解释为什么人们受奖励驱使时，创造力下降。追求卓越引导人们朝一个方向走，鼓励员工考虑他们干得如何，而能赢得什么则朝另一个方向引导人们。如果告诉人们他们的收入将取决于他们的生产力，或取决于他们的表现评级，那么他们将只关注数字。由于刺激计划造成的压力，他们还可能采取明显不道德或非法的行为。外在的取向使人们不太可能挑战自己，取而代之，他们倾向于选择容易的事做，因为这样得奖的机会最大，而且可以快点得到。问题实际在于刺激机制的使用：人们把眼界放低，因为他们被要求去考虑他们将要得到的奖励。 5、奖励损害兴趣刺激机制失败的最不可等闲视之的原因是：外在动力不仅不如内在动力有效，而且还降低内在动力。管理人员越是让他的员工们去考虑工作完成得好能赢得什么，他们对工作越没兴趣。1970年代初，爱德华·戴奇在一份组织行为期刊上发表了一篇论文，表明因为工作而奖励人们往往会损害从事该项工作的内在动力。麦克格雷戈注意到，给员工们的奖赏通常是让他们回家用的，这样做的结果是，“工作被视为一种惩罚形式，是为了得到各种与工作无关的满足必须付的代价”。因为外部动力侵蚀内在驱动力，于是人们对工作的兴趣下降，在付出努力之前更可能要求外在刺激。上级主管们指出这种外部取向性，摇着头说道：“你看见了吗？如果你不给他们奖励，他们什么都不干”。这是个典型的本身自然会实现的预言。我们应该面对令人不安的事实：通过提供强化手段来操纵行为也许是训练家庭宠物的好方法，但不是在工作场所获得质量的良策。