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人才测评 | 常见的团队测评工具：Q12、领导风格、团队情商/氛围、贝尔宾......对组织的价值何在？

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2024-10-25 16:39

本文来自田之富老师《人才测评师》系列课程，

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常见的团队测评工具：市场上常见的Q12敬业度、领导风格、团队情商/氛围测评、以及贝尔宾等团队测评工具，对组织的价值何在？

在企业常用的测评工具里，有一类是针对团队进行评估的工具，通过针对团队成员设计调研问卷等方式，用于呈现团队的现状，发现团队的问题，从而用于改善团队的组织氛围和管理提升。其中，我们HR最为熟悉的，就是很多企业每年度进行的员工满意度调查，针对员工对于工作中、管理上的制度、行为进行满意度的调查，收集意见，帮助各部门改善工作。

团队测评工具在市场上比较著名的有领导风格测评、组织氛围/团队情商的测评、Q12敬业度调查、贝尔宾团队角色评估工具等，企业有时候也可以根据自己的需求，定制设计合适的团队评估工具。

下面重点就领导风格和组织氛围的测评做一个简单说明。

领导风格

领导风格理论(average leadership style，ALS)是由美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温和他的同事们从30年代起就进行关于团体气氛和领导风格的研究。勒温等人发现，团体的任务领导并不是以同样的方式表现他们的领导角色，领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。

领导风格是指领导者的行为模式。领导者在影响别人时，会采用不同的行为模式达到目的。企业领导风格就是习惯化的领导方式所表现出的种种特点。习惯化的领导方式是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的，并在领导实践中自觉或不自觉地稳定起作用，具有较强的个性化色彩。

著名的心理学家和组织行为学家保罗·赫塞（Paul Hersey）和管理学家布兰查德（Kenneth Blanchard）在20世纪60年代提出了情境领导理论（Situational Leadership）。情境理论模式使用两个领导维度：任务行为和关系行为。组合成以下四种具体的领导风格。

（1）指示（高任务-低关系），领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干；

（2）推销（高任务-高关系），领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为；

（3）参与（低任务-高关系），领导者与下属共同决策。领导者的主要角色是提供便利条件与沟通；

（4）授权（低任务-低关系），领导者提供极少的指导或支持。

情境领导（Situational Leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一，布兰查德博士说：「没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态」。有别于传统领导的特质理论，不只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。因此在市场上得到认可。

根据丹尼尔.戈尔曼的研究，他把领导风格分为六类： 指令型、领跑型、民主型、亲和型、教练型、愿景型。每一种领导风格都源于情商的不同组成部分。掌握了四种或者更多领导风格的领导人——尤其是愿景型、民主型、关系型以及教练型领导风格——往往会营造出最好的工作氛围并取得最好的绩效。

管理者的六种领导风格

在企业的人才评估实践中，我们采纳了戈尔曼的领导力风格六分法，把管理者的行为风格，区分为六种：

1. 指令型：强调立即、无条件服从，通过严密的监控实施控制；

2. 领跑型：拿自己的能力标准要求下属，高标准，如果员工达不到要求，就自己拿过来做；

3. 亲和型：关心下属，尽力让员工满意，在组织内部与所有成员维系和谐关系；

4. 民主型：相信员工的能力，重视员工意见，主动邀请员工参与决策，建议对组织的承诺；

5. 教练型：以促进员工长期发展为目标，善于通过工作辅导下属提升自己能力，达成组织目标；

6. 愿景型：通过为员工指出长期发展目标和方向，让下属看到工作的意义和价值，从而影响下属的热情、思想和行为。

组织里的管理者往往会呈现一种或多种领导风格的组合。

我们来看不同领导风格的行为特点。

不同的领导风格有非常鲜明的行为特点，大家可以看这张表的总结，不详述。

了解自己领导风格、掌握多种领导风格的使用有多重要？根据合益的全球数据统计报告，优秀的管理者擅长在不同的情境下使用合理的领导行为，优秀的管理者善于使用愿景、民主和教练风格。

因此，通过领导风格的测评，了解自己的领导风格，并学习多种领导风格行为的修炼，对于管理者来说意义很大。指令和领跑的风格，有时候在特定的环境下，是可以偶尔使用一下的，但从长期来看，这样的领导行为风格如果长期使用，形成习惯性的行为，是带不好队伍的。

关于领导风格的测评体验，和领导风格的修炼，我们在下一个章节，也就是第三部分，跟大家详述。

组织氛围

我们再来看组织氛围的测评。

组织氛围是指员工在特定话环境下工作的感觉，是“工作场所的氛围”，它是一个复杂的综合体，包括影响个人和群体行为模式的规范、价值观、期望、政策、流程等。简而言之，就是人们在那儿做事的感觉。

根据哈佛大学教授W.James的研究，好的薪酬制度能让员工发挥20-30%的能力，而一个良好的组织氛围，员工可以发挥80-90%的能力。

类似的结论，在HAY集团的调研中得到验证，一个好的组织氛围，可以影响团队30%的绩效水平。

组织氛围是谁整出来的？根据HAY的调研，它来自管理者的领导行为，一个管理者的领导风格，往往会影响70%的组织氛围。

我们来看组织氛围的6个维度。

1、灵活性（Flexibility）：指的是员工对于工作中受制约程度的感受；即在多大程度上，他们认为工作环境中存在着妨碍他们做好工作的不必要的规章制度、工作程序、和其它的条条框框的制约。以及他们的新想法，新观念可以被接受的程度。

灵活性评估两个要点：一是官僚最小化，不必要的程序、政策和手续的减少程度；一是创新，员工提出新思想和新方法手鼓励的程度。

2、责任性（Responsibility）：员工对工作中所拥有的授权程度的感受。包括他们在工作中无须事事请示上级的程度，以及他们感觉必须对工作结果完全负责的程度。

责任性评估两个要点：一是自主性，员工可以自主决定怎样完成其工作而不需请示；一是承担责任，员工受鼓励冒经过计算的风险，并对结果负责的程度。

3、工作标准（Standards）：员工所感受到的管理层强调改善绩效和要求大家全身心投入工作的程度；包括员工感受到其企业及其员工个人是否有又有挑战性、又可以达到的目标的程度。

工作标准关注两个要点：一是持续改进，鼓励员工改进绩效的程度；一是挑战性，员工关于管理者在设定高标准，追求卓越方面的感觉。

4、激励（Rewards）：是员工感觉到出色的绩效能得到承认和奖励，并且这种承认和奖励与绩效的出色程度合理挂钩的程度。

激励关注两个要点：一是绩效，员工所感觉到的奖励与业绩的关联度；一是认可，肯定与表扬对于威胁和批评的程度。

5、明确性（Clarity）：是每个人感觉清楚地了解自己的工作要求和职责，以及这些要求和职责与组织的宏观目标之间的联系的程度。

明确性关注两个要点：1是使命和方向，员工了解组织愿景、目标及其达成计划的程度；一是组织期望明确，员工了解组织架构、工作职责、岗位确定、职能划分的程度。

6、团队承诺（Team Commitment）：员工的团队自豪感，在需要时付出额外努力的意愿，以及相信组织中每个人都在为共同目标努力的程度。

团队承诺关注四个要点：一是相互信任，员工感觉同事间彼此喜欢、信任的程度；二是合作精神，工作中人们互相帮助的程度；三是奉献精神，员工在需要时付出额外努力的程度；四是自豪感，员工身为组织一员感觉自豪的程度。

简单说，组织氛围好的团队或组织的表现为：

灵活性：没有不必要的规定、程序、政策或惯例。新设想很容易被接受；

责任性：员工被授权完成任务无需事事申请，等待审批；

工作标准：为组织及其员工制定了富于挑战但可以达到的目标；

激励：员工因出色的工作表现而受到认可和奖励；

明确性：员工了解组织对自己的期望，并清楚这些期望与组织整体目标之间的关系；

团队承诺：员工对于作为团队成员感到的自豪程度以及信任团队成员并朝着共同目标努力；

有一个客观事实是，中国企业的组织氛围得分普遍偏低，跟优秀的企业相比，一般企业中工作标准和明确性的得分普遍最低。

关于如何塑造良好的组织氛围的做法，我们同样安排在下一个章节，也就是第三部分，跟大家详述。

员工的敬业度调查Q12

在国内外知名的针对团队测评的工具里，大家应该对盖洛普敬业度Q12的调查不陌生吧。Q12 主要是针对团队的工作环境和员工的敬业度方面的测评，它从经典的四个敬业阶梯（我的获取、我的奉献、我的归属、我的发展），和12个软性问题与公司硬性的业绩指标紧密联系。研究发现:员工敬业度高的公司与低的公司相比，员工的保留率将提升13%，生产效率提高5%，顾客满意度增加52%，公司利润率高出44%。

我曾经在国内著名的软件企业东软股份工作了近6年的时间，公司常年针对敬业度进行测评，并根据测评报告，给出针对每一个团队的管理改善建议，在实施过程中，我们HR团队作为项目的推进实施者，会特别关注数据的横向和纵向对比分析，从中找出问题原因，并关注跟管理者的沟通反馈，帮助找到改善的最佳方案。

员工的敬业度实际上指的是员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入。敬业员工对企业所关注的经营业绩指标影响最大，包括效率、顾客忠实度、员工保留率、安全和产值。可以从不同的角度提升企业员工的敬业度，组织里最大的责任人是一线的经理，一名经理为确保自己的员工对上述问题做出肯定回答，必须把以下四件事做得非常漂亮：选拔人、提出要求、激励他、培养他。（以上来自百度百科）。

PS：鉴于敬业度调查市场普及的认知度较高，除了盖洛普，还有翰威特、北森等公司在开展敬业度的调查，这里就不再展开详述。不过，有一个来自盖洛普在全球范围内敬业度调查的基本事实，就是中国企业的员工敬业度得分很低，2011-12年度的敬业员工占比仅有6%，低于全球平均值13%，远低于美国30%。这说明，中国企业管理者的领导力修炼之旅，组织的领导力效能突破，还有足够的空间。

更优秀的你~~

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