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情绪，动机是怎么影响业绩的

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2024-11-05 14:15

在确定个体对于绩效反馈信息的反应中理解员工的自尊是非常关键的。

员工从经理或主管那里得到的绩效反馈信息是组织交流的最重要形式之一。但主管对薪酬或奖金口头述的内容比其在绩效评估报告中提到的内容对员工影响更大。这种反馈可用于激励将来的绩效，同时也是对员工过去行为的认知和奖励。然而不同的人很少对同一信息做出同样的反应，部分原因是自尊心的差异。很明显，自尊与员工各种工作行为有关，包括绩效，工作满意度和人际交往技能等。

自尊影响绩效

对于自尊心不强的员工，当他们预期的薪酬水平没有达到时，特别容易受负面反馈的影响，这使得他们很难保持让人接受的绩效水平。有研究指出，与自尊心强的员工相比，自尊心不强的员工将渐渐生产力降低，创造力下降，成就动机也不强。

此外，自尊心不强的员工在人际关系或冲突解决方面能力不强。实际上他们经常尝试通过以下方法提升他们自己过低的自尊心，例如制造冲突，滥用病假或休假，或直接将气撒到经理或同事头上。并且当他们得到负面的反馈信息时，自尊心不强的个体容易产生失常的反应。

自尊心高低的差异也与%26ldquo;反应性%26rdquo;和%26ldquo;归因%26rdquo;的差异有关联。所谓%26ldquo;反应性%26rdquo;是指个体对于无法控制的局势的反应方法，所谓%26ldquo;归因%26rdquo;是指人处理因果关系的方法。每当人面对无法接受的绩效或任务时，他们试图重新取得事件的控制权，以按照其他人想要或期望的那样进行操作。哥伦比亚大学的joel brockner的研究发现与自尊心强的个体相比，自尊心不强的个体的反应性比较低。

因此，自尊心强的员工付出很大的努力来改善绩效，并取得对结果的控制。自尊心不强的员工付出的努力并没有太大的变化，或在绩效上没有改进，实际上两者甚至有所下降。这些员工可能被认为长期绩效差或缺乏足够的成就动机。

另外，这样的员工表现出一些反应性，他们可能与其他人产生冲突，攻击其他员工取得工作或绩效。由于他们不能控制他们自己绩效的结果，所以这些员工尝试通过寻求控制工作环境的其它方面来建立或保持他们的自尊，如人际关系和出勤率。

同样地，自尊心不同的个体对于内外因导致的特定结果方面也是具有差异的。自尊心强的个体将正面的结果归结为内因，而将负面的结果归结为外因。他们看待成功为他们自己才能或努力的结果；看待失败为他们无法控制的事件的结果，如经济因素、老板、竞争或销售力量结果是他们保持以及保护他们的自尊。

自尊心不强的人将成功归结于外因：%26ldquo;我很幸运，%26rdquo;%26ldquo;这个工作很简单，%26rdquo;或%26ldquo;真正做了所有的工作%26rdquo;。如果事情做糟了，他们将负面的结果归结为内因：%26ldquo;我确实没有做好我的工作%26rdquo;或%26ldquo;我不知道我正在做什么。%26rdquo;通过对负面结果埋怨他们自己，自尊心不强的人可持续保持对他们自身价值的负面认知。他们也相信他们缺乏技能或缺乏控制局面的能力。

薪酬和自尊的关系

鉴于薪酬或奖金的结果是员工接收到的最重要反馈信息之一，经理需要特别注意两个事实，这些事实使发送和接收这些重要信息变得复杂：

1）员工以参照方式和绝对方式来衡量他们的薪酬。员工不仅以绝对方式，而且通过参照别人或使用参照点的方式评估薪酬水平。参照个体包括同事，以及从某种程度上来说还包括其它组织中的员工（他们具有或被认为具有相似的经历，相似的分工，技能，对组织的贡献和努力等）。参照点包括员工对组织的贡献，生活开支，经济状况和组织的财务情况。当薪酬的决定与员工的预期不一致时，员工可能认为这个决定是对他或她绩效的负面反馈。

2）预算限制使得用于相关奖励的资金有所限制。当然给予员工的绩效相关的奖励不完全是一种个体绩效的功能，预算也限制了薪酬决定。虽然员工预期可能一致保持不变，但相关奖励或提升的机会每年会不断变化，甚至每个季度都在变化。如管理层无法解释为何资源限制了决定，那么员工可能将未满足的薪酬看作是负面的反馈。

管理员工的情绪

员工对于薪酬结果的负面反馈可做出多种反应，但是经理可采取一些方式来减少负面结果的可能性，首先，要注意自尊心不强的员工所表现出的一些特征：对于主管帮助的强烈需求和别人的肯定，不愿冒险或负责任，对于其他人行为和绩效的率直批评。当处理这些员工时，需要对反馈信息的内容和过程特别敏感。

当平均薪酬都增长了，象%26ldquo;干得真棒%26rdquo;、%26ldquo;做得太好了%26rdquo;、%26ldquo;出色%26rdquo;等词汇就显得微不足道了，因为薪酬的信息被当作了重要的内容。口头的赞扬是重要和有价值的，许多员工欣赏这样的反馈，但以上两种信息应该一致。如果一个员工确实很长一段时间工作很出色，而且他也被告知做得很好，那么就应该增加他的工资。如果薪酬信息与其它反馈不一致，要解释原因。在某些情况下，有合理的理由可以解释为什么奖励或奖金不能达到员工的预期。处理不一致的一种简单方法就是真诚。通过备忘录告诉员工，一对一的谈话，或通过小组会议。而且在问题被大家知道的时候立即告诉他们原因，而不是在评估的阶段。如在涨幅有所限制之前员工就知道了，他们可按照当前状况来评价薪酬反馈信息，而不是按照前几年的情况。

通过承认对于失败的一些合理的外部原因，经理可帮助员工保持他们的自尊。

当薪酬被预算限制所限定时，考虑替代的奖励方式，如放假、增加自由支配的时间或预算、允许个体照顾他们的宠物、工作设备升级或更新办公空间，以及教育或个人发展的机会。有意义的替代奖励方式需要一些思考以及管理方面做出一些牺牲。奖励必须能让员工真正认为有价值，以及是对他们绩效的肯定。否则奖励可能被当作只是用来收买他们忠心的伎俩。

提供一个合理的流程，来让员工质询薪酬的结果。经理并不总是正确的，或不是完全正确。要建立一种机制，允许员工质询薪酬，并给予他们真正想要的反馈。

要记住负面的反馈常常是计划之外的，在这个过程中需要时刻注意管理员工的情绪，提高他们的自尊心。